La naturaleza de los servicios aéreos consiste en enfrentarnos con una demanda derivada, como consecuencia del viaje turistico. El viaje aéreo no es un fin en si mismo, es una parte del negocio turistico; de allí que los servicios aéreos se han integrado verticalmente con las cadenas hoteleras, con los operadores de viajes y con las empresas que alquilan autos; por eso, sus servicios se promocionan unidos a la promoción de paquetes de viajes.
El consumidor no puede distinguir entre un asiento de una linea y de otra, al menos que distinga el tiempo para llegar al destino y la seguridad del viaje. Es dificil para las lineas aéreas diferenciar sus servicios; y sólo lo hace utilizando nuevos equipos o bien aumentando la frecuencia de los viajes o gastando mas en el "catering", en adiestrar al personal para ser atentos y amistosos; y en publicidad e incluso en buscar más servicios de carga y de correo.
Despues de la desregulacion aérea, lo que parace claro y para el año de 1990, es que no entraron al mercado serios competidores, con excepcion de Air Europa. Asi pues todavía en ese mercado continua el dominio de las líneas aéreas ya existentes como Air France, Bristish Airways, KLM, Lufthansa, Scandinavian Airline System, Swissair, Korean Airlines, El Al, Eastern Airlines, Delta, Continental, TWA, American Airline, etc...
No obstante ha habido un inmenso cambio tecnológico en los ultimos 50 años, en especial en las mjoras de los motores a propulsión, en el diseño y en los mecanismos computarizados para el control de vuelo. Todo ello ha tenido un impacto en la velocidad, en la carga de pasajeros (passerger payload), en la productividad horaria y en la producción anual en miles de tiempo-kilómetro.
En efecto, un super consteleción, del año 1.952, sólo podía tener una velocidad de 499 kilómetro-hora, una carga máxima de pasajeros de 94, una productividad igual a 3.790 t-km / h, y finalmente una producción anual igual a 11.370 miles de t-km. Comparemos eso datos con los que se asignan a un Boeing 747-300, que aparece en el mercado en el año de 1983. La velocidad es de 948 km / h, la carga máxima de pasajeros de 660, con una productividad horaria de 44.350 t-km / h y una producción anual igual a 133.050 miles de t-km.
Ahora bien, para gerenciar la nueva actividad relacionada con las líneas aéreas y la gerencia de cada empresa en particular, se puede decir que se ha puesto mayor énfasis en el impacto del avance tecnológico, especialmente en los costos unitarios operativos por capacidad de toneladas-kilómetros, los cuales bajaron hasta el año de 1970 tanto en valores nominales como reales.Como resultado de la inflación mundial, desde 1970, estos costos unitarios se elevan por lo menos hasta 1980, debido también a los elevados precios del camburante; lo anterior se trató de compensar con un mayor control de costos, para no elevar mucho los precios y estabilizarlos; pero el factor de carga (load factor) bajó desde 1950 ( 60% ) al año de 1969 (48% ) . Desde 1970, este factor se elevo de nuevo, hasta volver a retomar el 60% en el año de 1990, pero ello significo que al menos un 40% de la capacidad anual de las líneas aéreas se habia perdido.
El otro problema que requiere de una buena gerencia es la elevación de los costos operativos por ton-kilómetros, debido al costo del financiamiento de las nuevas unidades, pues un Airbus A310, con 265 asientos, tiene un costo de inversión de 60 millones de dólares para el año de 1990 y con una escalada del interes del 4% al 6% al año (1970) hasta llegar al 12% al año ( 1980).Luego surgió por parte de la banca, conjuntamente con empresas especializadas, la figura del arrendamiento financiero; y ya para el año de 1991, el 20% de las líneas aéreas compraban sus unidades recurriendo a esa figura; incluso muchas empresas exageraron su relación deuda a capital propio y comenzaron a tener problemas financieros. Luego vino de nuevo un ciclo corto de la bonanza y el exceso de capacidad, el cual surgió, paradogicamente, frente a una muy baja demanda, lo cual redujo de nuevo el load factor durante el año 1990.
En una actividad que se caracteriza, en general, por tratar de bajar sus costos unitarios y de tratar de tener, usualmente, una alta tasa de demanda, lo menos que se puede esperar es una alta tasa de rentabilidad de las inversiones. No obstante, estimar la TIR en esta actividad es casi imposible, debido a la dificultad de estimar el verdadero valor de sus activos, pues se aplican muchos esquemas de depreciación, se usa una buena proporción del arrendamiento financiero y se reciben muchos subsidios de los gobiernos, en una gran variedad de formas. Entonces la rentabilidad que se puede obtener es la contable, o sea una relación porcentual entre la ganancia operativa anual entre los ingresos por venta, o también el total de ingresos por ventas como un porcentaje de los costos operativos totales (el llamado ratio inverso).
La utilidad operativa bruta, es aquella antes del pago de intereses y otros items no operativos; y la utilidad operativa neta, entonces si es después de esos cargos. Hasta 1965, estos dos indicadores eran de apenas el 10%, pero ya para 1970 bajo al 2% , para volver a subir al 4% para 1977; y caer en pérdida total en el año de 1980, para luego volver a la rentabilidad del 2% para 1990. Es decir, esta actividad siempre ha tenido una rentabilidad bastante marginal.
Para finales de la década de los años 80 los costos variables representaban el 36% del total de costos (carburante, aceites,bonos para empleados de abordo, comidas, etc..); los costos fijos el 22% (depreciación ,seguros, salarios fijos, mantenimiento); y el 42% los costos operativos indirectos (costos en los aereopuertos, seguros para el pasajero, gastos de promoción y gastos generales administrativos, etc...).
Los aspectos administrativos más importantes que necesitan de una buena gerencia son: control de los costos operativos, la administración de precios y tarifas, la administración de salarios y costos relacionados, la productividad laboral, las labores de mantenimiento, la mejora del uso de los motores, la frecuencia de los servicios, el costo del manejo de pasajeros y equipajes, el manejo de las reservaciones, la calidad de los servicios, la promoción y el manejo de los financiamientos; y en general, todos los asuntos relacionados con el marketing y la planificación estratégica.
miércoles, mayo 07, 2003
Las mejores prácticas de empresas turísticas
Si consideramos la gerencia turistica debemos conocer las mejores practicas de las empresas que ofrecen sus servicios a los visitantes temporales. Por ejemplo la actividad hotelera puede estar desarrollando practicas innovadoras y en efecto, estas practicas se han diagnosticado mediante un trabajo pionero realizado en el ano de 1988 por profesores de las universidades de McGill, Cornell, con el apoyo de la American Hotel Foundation y American Express.
La efectividad operacional fue definida por Michael Porter como la habilidad para hacerle llegar mayor valor añadido a la clientela -competitividad efectiva- y producir ese valor al menor costo posible -eficiencia operativa- y en eso consiste en parte la estrategia. El proceso es dinamico y requiere un constante monitoreo de las necesidades de los consumidores y de las practicas turisticas.
En un ambiente de elevada competitividad de la actividad del alojamiento turistico cada hotel busca captar su propia porcion o cuota de mercado, e incluso concentrar capitales fusionandose en unidas homogeneas. Las mejores practicas, a menudo, envuelve cambios organizacionales en respuesta a los cambios del contexto o del ambiente. Por ejemplo, el hotel Good Nite Inn (Ontario-California) debido a su elevado porcentaje de ocupacion de sus habitaciones, le era problematico realizar sus tareas de mantenimiento; esto fue resuelto diseñando un equipo mobil con todas las herramientas necesarias; asi el servicio de piso podia inventariar los problemas y no solo reducir el tiempo para dejar lista la habitacion, sino se mejorar la inspeccion mensual de cada piso y elevar la satisfaccion de la clientela. Igualmente, el Hotel Peninsula en Beverly Hill, como su clientela principal eran hombres de negocios, de otros paises, que llegaban al hotel muy temprano en la mañana y se regresaban a altas horas de la tarde, el sistema arbitrario del llamado "check-in" entre las 3:00 pm y el "check-out" a las 11:00 de la mañana siguiente, no les resultaba y entonces decidieron implantar el sistema de las 24 horas completas para llegar o salir del hotel; y muchos clientes podian entonces llegar a las 5:30 AM y hacer su salida a las 11:30 PM sin cargo alguno. Esto incremento la lealtad de la clientela y creo una mayor flexibilidad en el calendario del trabajo del servicio de piso y mejoro la operacion interna del hotel. La estrategia operativa del Hotel Embassy Suites se baso en tres componentes operativos para lograr la satisfaccion de su personal, de su clientela y de sus inversionistas. El personal tiene que estar motivado para brindar un mejor servicio al cliente y el hotel cada seis meses implanta una encuesta para conocer sus ideas y un formato para que los empleados evaluen en trabajo de sus supervisores. Ademas, el hotel monitorea la satisfaccion de su clientela y si se logra obtener un 60% de la calificacion de excelente, entonces se le asigna a los empleados un bono trimetral de premio por ese logro. La compañia cree que si el cliente está satisfecho de los servicios y del esfuerzo de los empleados, entonces estaria dispuesto a pagar una prima sobre el precio de la competencia. El hotel ha desarrollado un sofware el cual modela los elementos de la competitividad y ayuda a tomar decisiones en relacion a los precios.
El estudio determino que existen, en USA, al menos 90 hoteles o cadenas que han pasado la prueba de las mejores practicas operativas. Incluso las compañías "campeonas", segun diversas categorias son: 1) en cuanto a rentabibilidad, Bristol Hotels & Resorts; 2) en el segmento de Media-escala (incluso sin Alimentos y Bebidas), Courtyard by Marriot; 3) en el segmento superior, aunque no totalmente de lujo, Embassy Suites; 4)en hoteles residencia no necesariamente de lujo, Extended Stay America; 5) en el segmento economico, Fairfield Inn by Marriot; 6) En el segmento de lujo, Four Seasons and Regent Hotels & Resorts; 7) en cuanto a calidad, Hampton Inn; 8) en lo que tiene que ver con la gerencia corportiva. J.w. Marriott, Jr. (Marriott International); 9) en lo que respecta a la presencia fisica de sus instalaciones, Kimpton Group; 10) en cuanto a satisfaccion de los empleados, Mariott Hotels & Resorts; 11) en el segmento de casino, Mirage Resorts;12) en hoteles residencia de lujo, Residence Inn by Marriott; 13) en cuanto a su imagen total, The Ritz-Carlton Hotel Company; 14) en servicios a la clientela, Sleep Inn; 15) en el segmento de acuerdo a los presupuestos de los clientes, Super 8 Motel, Inc.
El hotel que mejor manejo hace de sus propiedades y de su mantenimiento es The Peninsula Beverly Hills Hotel. En lo que respecta a la administración de sus casinos el el Caesar Palace Hotel & Casino. En lo relativo al servicio a su clientela es Cincinnati Marriott Norrtheast; en la categoría de hoteles economicos, Days Inn Altoona; en la escla de lujo, Disney Polynesina Resort; en el la presentacion de sus propiedades fisicas del inmueble, el Four Seasons de New York; el que asegura una imagen intergal de la industria, el Four Seasons de Washington, D.C.; el que cubre una escala media de clientes, Holiday Inn Cincinnatti Airport; el hotel residencial de lujo, Homewood Suites en Alexandria-Virginia; en la satisfaccion a la clientela, The Houstonian Hotel, Club & Spa; en hoteleria de super lujo , The Mansion on Turtle Creek; en rentabilidad, el Mohonk Mountain House; en mantenimiento de calidad, The Ritz-Carlton Naples; y, hotel residencia no de lujo, Towneplace Suites by Marriott en Brookfield -Winconsin.
Para un detallado enfoque de la metodologia utilizada en el estudio pueden ver un enlace de la Universidad de Cornell (Hotel Escuela). Pues en este Blog todos los títulos que aparecen en color AZUL los llevan a un determinado enlace.
La efectividad operacional fue definida por Michael Porter como la habilidad para hacerle llegar mayor valor añadido a la clientela -competitividad efectiva- y producir ese valor al menor costo posible -eficiencia operativa- y en eso consiste en parte la estrategia. El proceso es dinamico y requiere un constante monitoreo de las necesidades de los consumidores y de las practicas turisticas.
En un ambiente de elevada competitividad de la actividad del alojamiento turistico cada hotel busca captar su propia porcion o cuota de mercado, e incluso concentrar capitales fusionandose en unidas homogeneas. Las mejores practicas, a menudo, envuelve cambios organizacionales en respuesta a los cambios del contexto o del ambiente. Por ejemplo, el hotel Good Nite Inn (Ontario-California) debido a su elevado porcentaje de ocupacion de sus habitaciones, le era problematico realizar sus tareas de mantenimiento; esto fue resuelto diseñando un equipo mobil con todas las herramientas necesarias; asi el servicio de piso podia inventariar los problemas y no solo reducir el tiempo para dejar lista la habitacion, sino se mejorar la inspeccion mensual de cada piso y elevar la satisfaccion de la clientela. Igualmente, el Hotel Peninsula en Beverly Hill, como su clientela principal eran hombres de negocios, de otros paises, que llegaban al hotel muy temprano en la mañana y se regresaban a altas horas de la tarde, el sistema arbitrario del llamado "check-in" entre las 3:00 pm y el "check-out" a las 11:00 de la mañana siguiente, no les resultaba y entonces decidieron implantar el sistema de las 24 horas completas para llegar o salir del hotel; y muchos clientes podian entonces llegar a las 5:30 AM y hacer su salida a las 11:30 PM sin cargo alguno. Esto incremento la lealtad de la clientela y creo una mayor flexibilidad en el calendario del trabajo del servicio de piso y mejoro la operacion interna del hotel. La estrategia operativa del Hotel Embassy Suites se baso en tres componentes operativos para lograr la satisfaccion de su personal, de su clientela y de sus inversionistas. El personal tiene que estar motivado para brindar un mejor servicio al cliente y el hotel cada seis meses implanta una encuesta para conocer sus ideas y un formato para que los empleados evaluen en trabajo de sus supervisores. Ademas, el hotel monitorea la satisfaccion de su clientela y si se logra obtener un 60% de la calificacion de excelente, entonces se le asigna a los empleados un bono trimetral de premio por ese logro. La compañia cree que si el cliente está satisfecho de los servicios y del esfuerzo de los empleados, entonces estaria dispuesto a pagar una prima sobre el precio de la competencia. El hotel ha desarrollado un sofware el cual modela los elementos de la competitividad y ayuda a tomar decisiones en relacion a los precios.
El estudio determino que existen, en USA, al menos 90 hoteles o cadenas que han pasado la prueba de las mejores practicas operativas. Incluso las compañías "campeonas", segun diversas categorias son: 1) en cuanto a rentabibilidad, Bristol Hotels & Resorts; 2) en el segmento de Media-escala (incluso sin Alimentos y Bebidas), Courtyard by Marriot; 3) en el segmento superior, aunque no totalmente de lujo, Embassy Suites; 4)en hoteles residencia no necesariamente de lujo, Extended Stay America; 5) en el segmento economico, Fairfield Inn by Marriot; 6) En el segmento de lujo, Four Seasons and Regent Hotels & Resorts; 7) en cuanto a calidad, Hampton Inn; 8) en lo que tiene que ver con la gerencia corportiva. J.w. Marriott, Jr. (Marriott International); 9) en lo que respecta a la presencia fisica de sus instalaciones, Kimpton Group; 10) en cuanto a satisfaccion de los empleados, Mariott Hotels & Resorts; 11) en el segmento de casino, Mirage Resorts;12) en hoteles residencia de lujo, Residence Inn by Marriott; 13) en cuanto a su imagen total, The Ritz-Carlton Hotel Company; 14) en servicios a la clientela, Sleep Inn; 15) en el segmento de acuerdo a los presupuestos de los clientes, Super 8 Motel, Inc.
El hotel que mejor manejo hace de sus propiedades y de su mantenimiento es The Peninsula Beverly Hills Hotel. En lo que respecta a la administración de sus casinos el el Caesar Palace Hotel & Casino. En lo relativo al servicio a su clientela es Cincinnati Marriott Norrtheast; en la categoría de hoteles economicos, Days Inn Altoona; en la escla de lujo, Disney Polynesina Resort; en el la presentacion de sus propiedades fisicas del inmueble, el Four Seasons de New York; el que asegura una imagen intergal de la industria, el Four Seasons de Washington, D.C.; el que cubre una escala media de clientes, Holiday Inn Cincinnatti Airport; el hotel residencial de lujo, Homewood Suites en Alexandria-Virginia; en la satisfaccion a la clientela, The Houstonian Hotel, Club & Spa; en hoteleria de super lujo , The Mansion on Turtle Creek; en rentabilidad, el Mohonk Mountain House; en mantenimiento de calidad, The Ritz-Carlton Naples; y, hotel residencia no de lujo, Towneplace Suites by Marriott en Brookfield -Winconsin.
Para un detallado enfoque de la metodologia utilizada en el estudio pueden ver un enlace de la Universidad de Cornell (Hotel Escuela). Pues en este Blog todos los títulos que aparecen en color AZUL los llevan a un determinado enlace.
La gestión del territorio turístico
La gestion del territorio turístico es uno de los elementos claves para el éxito de su operación; primero, se deben identificar los posibles proyectos claves en áreas geográficas donde previamente se han diagnosticado todos los aspectos ambientales posibles y que aseguren la sostenibilidad de los proyectos. Una vez determinado el paisaje geográfico preexistente, se de comenzar un diseño para encajar las diversas piezas turísticas, ordenando redes, parcelas y asentamientos que agreguen un verdadero valor añadido al espacio geográfico. Luego, se debe proceder a la evaluación beneficios / costos; y estimar la factibilidad económica y financiera y la competitividad de las piezas turísticas planificadas. También es clave la articulación que se debe lograr entre la colaboración formal entre el sistema turístico privado y las políticas públicas, asi como la colaboración de la población residente en la comunidad receptora (en especial cuando se comienzan a discutir estrategias para poner a punto el espacio turístico).
En resumen, existen tres parametros de la ingeniería social básicos para esta gestión del territorio turístico, a saber : 1) la adeuación entre los marcos normativos del espacio; 2) los acuerdos políticos entre empresarios e instituciones públicas; y 3) la actitud positiva de la población residente.
En los modelos de gestión del territorio podemos proceder a : 1) definir la escala para planificar. Aunque existen escalas macros a nivel nacional o sub-regionales, lo más recomendable es la escala local, siendo el municipio la institución administrativa correspondiente y ello, claro esta, coordinado hacia las escalas mayores; 2) definir los productos turísticos dominantes, según el territorio (urbano, rural , costero). Cada paisaje geográfico y cultural debe proporcionar un determinado tratamiento turístico propio; 3) definir la característica económica del territorio, pues el turismo puede ser su principal motor económico, o puede nada más que integrarse a otras actividades claves (la agricultura, el desarrrollo industrial y de otros servicios); o bien, el turismo se puede concebir como generador de rentas complementarias, en territorios económicamente debiles.
Un ejemplo de planificación y gestión del espacio turístico en Venezuela, lo constituye la propuesta para la Península de Paraguaná, en el Estado Falcón. Allí se propuso : 1) un área turística de escala intermedia y especializada en sol y playa, bien al norte de la Peninsula y en el espacio cercano a lo que se denomina el Cabo San Roman; 2) un espacio de alto valor ambiental, con potencialidad turística denominado Jadacaquiva con su jardin de cactáceas, generado por la propia naturaleza y sus círcuitos ecoturísticos; 3) y en el municipio petrolero, donde se ubican las refinerias más grandes del mundo, proponer una posible diversificacion de sus funciones, incorporando visitas turísticas, y ttambién porque la zona se presta para desarrollar una Zona Franca Industrial, así como estimular la actividad portuaria en el Golfo de Venezuela y quiza el turismo naútico.
Es necesario, en todas estas estrategias, identificar los proyectos-estrellas y los hitos arquitectónicos y urbanísticos que puedan identificar con vida propia a la Peninsula; lograr la rehabilitación funcional de los espacios y de los posibles recorridos claves, a fin de lograr una buena imagen turística.; proponer una auditoría de calidad de los espacios a planificar, con ayuda de programas de certificación; y aplicando, igualmente, a los equipamientos los certificados de calidad ISO 9.000; y también, el desarrollo de consorcios de mercadeo turístico, para fortalecer la imagen y las fuerzas del marketing.
En resumen, existen tres parametros de la ingeniería social básicos para esta gestión del territorio turístico, a saber : 1) la adeuación entre los marcos normativos del espacio; 2) los acuerdos políticos entre empresarios e instituciones públicas; y 3) la actitud positiva de la población residente.
En los modelos de gestión del territorio podemos proceder a : 1) definir la escala para planificar. Aunque existen escalas macros a nivel nacional o sub-regionales, lo más recomendable es la escala local, siendo el municipio la institución administrativa correspondiente y ello, claro esta, coordinado hacia las escalas mayores; 2) definir los productos turísticos dominantes, según el territorio (urbano, rural , costero). Cada paisaje geográfico y cultural debe proporcionar un determinado tratamiento turístico propio; 3) definir la característica económica del territorio, pues el turismo puede ser su principal motor económico, o puede nada más que integrarse a otras actividades claves (la agricultura, el desarrrollo industrial y de otros servicios); o bien, el turismo se puede concebir como generador de rentas complementarias, en territorios económicamente debiles.
Un ejemplo de planificación y gestión del espacio turístico en Venezuela, lo constituye la propuesta para la Península de Paraguaná, en el Estado Falcón. Allí se propuso : 1) un área turística de escala intermedia y especializada en sol y playa, bien al norte de la Peninsula y en el espacio cercano a lo que se denomina el Cabo San Roman; 2) un espacio de alto valor ambiental, con potencialidad turística denominado Jadacaquiva con su jardin de cactáceas, generado por la propia naturaleza y sus círcuitos ecoturísticos; 3) y en el municipio petrolero, donde se ubican las refinerias más grandes del mundo, proponer una posible diversificacion de sus funciones, incorporando visitas turísticas, y ttambién porque la zona se presta para desarrollar una Zona Franca Industrial, así como estimular la actividad portuaria en el Golfo de Venezuela y quiza el turismo naútico.
Es necesario, en todas estas estrategias, identificar los proyectos-estrellas y los hitos arquitectónicos y urbanísticos que puedan identificar con vida propia a la Peninsula; lograr la rehabilitación funcional de los espacios y de los posibles recorridos claves, a fin de lograr una buena imagen turística.; proponer una auditoría de calidad de los espacios a planificar, con ayuda de programas de certificación; y aplicando, igualmente, a los equipamientos los certificados de calidad ISO 9.000; y también, el desarrollo de consorcios de mercadeo turístico, para fortalecer la imagen y las fuerzas del marketing.
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