El marketing : herramienta básica para los servicios aéreos

El marketing : herramienta básica para los servicios aéreos

A. Ascanio

La actividad aérea internacional comenzó a cambiar casi al final de los años ochenta. Después de décadas de ser una actividad de transporte protegida, muchas de las líneas han estado han estado expuestas a las presiones de los mercados y de las decisiones relativas a la desregularización y liberación después de las privatizaciones. Por otra parte, los clientes de las líneas aéreas ahora están mejor informados y exigiendo mejores servicios.

La actividad aérea igualmente se está enfrentando a grandes cadenas de agencias de viajes y con poderes que les permiten una nueva relación entre eso dos negocios. La introducción de reservaciones y compra de boletos vía Internet mejora el trabajo con los mercados.

Todos estos cambios se compensaron porque en los años 80 el precio del combustible era bajo y la demanda era elevada. Las empresas que pudieron mantener a flote su utilidad neta fueron: American Airlines,Delta, USAir y Southwest Airlines ; lo mismo sucedió con British Airwys, Singapur Airlines y Cathay Pacific. Un factor que ayudó a consolidar las utilidades fue la aplicación de los principios del marketing, ya que las empresas invirtieron fuertes sumas de dinero para identificar las necesidades de sus consumidores presentes y futuras.

El tráfico aéreo se divide en: número de pasajeros, transporte de mercancías y transporte de correo. Se utiliza igualmente el número de pasajeros-kilómetro y también mercancías y correo en kilogramos y kilómetro. A finales de los años 80 y comenzando los años 90 el incremento promedio de este transporte fue de 8,9%

Las líneas aéreas más exitosas en el transporte de pasajeros-kilómetro fueron: Aeroflt American y United. Y las de carga de mercancías y correo: Flying Tigers y Lutthansa.

No obstante, aquellas líneas aéreas que han tenido dificultades son las que no han seguido algunos principios básicos en relación al marketing estratégico. Estos principios básicos son los siguientes:

(1) Los objetivos deben estar relacionados con la rentabilidad que se desea alcanzar. Si se selección rutas improductivas o establecer expansiones ambiciosas para lograr prestigio.

(2) Seleccionar segmentos de mercado que acepten bajos precios y baja calidad de servicio en relación con el tipo de asiento,puntualidad, servicio de comidas y de equipaje.

(3) Tratar de crecer muy rápido y la dificultad de controlar costos, porque la expansión supone lograr nuevas rutas, comprar otros equipos y elevar la publicidad. Para explotar nuevos mercados bien sea en rutas grandes (long-haul) diferentes a los de rutas cortas (shott-haul), lo cual supondría rutas densas y de elevada frecuencia que permita minibar los costos fijos.

(4) Pasar de la administración de una empresa pequeña a una grande. Este cambio supone contratar personal especializado, ser más exigente en el mantenimiento y gerenciar un sistema más complejo incluso en cuanto a su sistema de reservaciones; y todo ello supone contratar préstamos bancarios, lo cual supone pagar intereses o buscar accionistas a los cuales se le debe pagar dividendos.

(5) Reacción tardía sobre la respuesta de los competidores. Especialmente en aquellas empresas nuevas que tienen que pasar por un período “infantil” de muchas dificultades. No hay que ser muy optimista cuando se comienza un negocio. Es necesario establecer planes de contingencia (un Plan B) pues se depende de un tráfico de viajeros que puede oscilar según el contexto económico y bien puede cambiar el precio del carburante, al subir el precio del petróleo.

El “producto” aéreo

El “producto” depende del modelo del ciclo de vida. En la fase de introducir el “producto” al mercado bien sea introducir un nuevo servicio o una nueva ruta, depende de las negociaciones con otras líneas aéreas o cuando se tratan de hacer innovaciones.

En el primer caso las negociaciones están enmarcadas dentro de lo que se llama “freedom of the skies” y ello depende si es una empresa de vuelo regular o de vuelos charter. Los acuerdos se realizan entre dos gobiernos y cubre todos los aspectos de los servicios a proporcionar.

La primera libertad permite sobrevolar en el espacio aéreo de otro país por líneas aéreas de otro lugar. El riesgo consiste si el tráfico en ese lugar se incrementa o estaría declinando, para que al introducir un “nuevo” producto o servicio ello sea exitoso.

En la fase de crecimiento del “producto” o servicios esto depende de la promoción y la selección de los segmentos del mercado. Los servicios crecen rápidamente, pero ello despierta nuevas estrategias en otras líneas aéreas competitivas o rivales.

En la fase de madurez la empresa espera que su “producto” siga creciendo, pero en esta fase lo que puede suceder es una declinación debido a que los consumidores desean reemplazar los servicios de la empresa por otros servicios, por lo que es necesario o mejorar la calidad o lanzar un programa de promoción para “re-lanzar” los servicios.

En la fase de declinación sucede al bajar la demanda debido a la saturación del mercado con los competidores y lo que se puede hacer es volver a realizar un marketing mix para volver a conquistar un segmento del mercado. Crecer en un mercado y conquistar una parte de un segmento de ese mercado. Si el mercado está creciendo muy rápido y la empresa sólo logra captar un pedazo muy pequeño de ese mercado, a esto se le denomina según la “matriz Boston”, una empresa “Wildcat” o empresa en crecimiento en su primer período “introductorio”, según el ciclo de vida.

Pero si la firma logra con su “producto” una buena tajada de un mercado en crecimiento, entonces a esa empresa se le califica de “star”, pero necesita hacer muchas inversiones y estar atenta en cuanto a las reacciones de sus competidores. Esto se hace en el ciclo de vida de “crecimiento”

Puede suceder que una empresa capte una tajada adecuada de un mercado que crece poco, entonces esta empresa se le llama “cash cow”, pero su potencial futuro es poco atractivo, pues se encuentra en el ciclo de vida de la “madurez”. Finalmente una empresa cuyo “producto” sólo pudo captar una tajada pequeña de un mercado que declina se le llama “dog” y lo más seguro es que no sea una empresa rentable en ese mercado, pues corresponde al ciclo de vida de la “declinación”.

Las líneas aéreas tienen que balancear el riesgo y sus oportunidades. Grandes oportunidades corresponden con grandes riesgos. Si la empresa vende su “producto” a consumidores con los cuales ya está familiarizado entonces el riesgo es menor y esta estrategia sólo funciona con firmas aéreas pequeñas.

Una empresa que trabaja con vistas al futuro y que es ambiciosa entonces ofrecerá su “producto” a un nuevo mercado; pero puede suceder que se ofrece un ”nuevo producto” a un mercado ya existente, en ambos casos existen oportunidades con el consiguiente riesgo. Pero si se ofrece un “nuevo producto” a un “nuevo mercado” , el riesgo es enorme.
Este modelo llamado “Ansoff Matrix” permite evaluar las oportunidades en los mercados pero también el riesgo que tendrá la empresa.

Las estrategias de marketing que adopten las empresas y entonces adaptan sus “productos” a las necesidades de los consumidores. Si el “producto” se ofrece a un mercado que privilegia la calidad entonces el producto se le califica de “Premium” ; pero también, se puede ofrecer el producto a un mercado de consumidores que sólo buscan precios bajos, y entonces las decisiones serán diferentes.