LAS PRESCRIPCIONES DE TOM PETERS Y LAS EMPRESAS TURISTICAS
En lenguaje coloquial se decía : “si algo no está descompuesto no lo toques”; pero Peters sugiere que de todos modos, y como precaución, se deben revisar las políticas y las estrategias, porque no existen empresas sólidas. Si definimos las empresas como organismo sociales, ellas constituyen un sistema de equilibrio estacionario, evolutivo o involutivo, así como dotado de elementos para lograr su auto-conservación y auto-regulación. En períodos críticos siempre se rompe el consenso entre los órganos del sistema y entonces la única manera de lograr de nuevo el equilibrio es que una parte se sacrifique en relación a las otras y se reconozca que se necesitan cambios oportunos e inmediatos. Y los cambios pueden ser morfológicos, fisiológicos y etológicos.
LA MORFOLOGIA DE LAS EMPRESSA EN UN ENTORNO PROBLEMATICO
Si los mercados cambian, las empresas aceleran sus decisiones para cambiar sus formas y de esa manera lograr de nuevo un equilibrio entre oferta y demanda. Este equilibrio se puede lograr bien sea recurriendo a las fusiones; o por el contrario disgregándose para ser más pequeñas. En ambos casos se trata de dominar un mercado fraccionado y volátil.
Hasta finales de 1986, en el sector de las líneas aéreas, únicamente cuatro empresas, USAir, Piedmont, Delta y American, se habían resistido a participar en operaciones de fusión. Los gerentes no estaban seguros que las absorciones podían solucionar sus problemas en mercados críticos y a veces reducidos. No obstante, USAir decide absorber a Piedmont Airlines, a pesar de que ambas empresas todavía eran muy rentables, al igual que Delta y American. Igualmente Texas Air decide agrandarse fusionándose con las empresas Continental, Eastern y People Express. Igualmente Boeing firma un contrato de “ joint venture” con una firma japonesa y de inmediato la respuesta de McDonnell-Douglas no se hace esperar, para unirse a Airbus Industries.
Está locura ya estaba en marcha –decía Tom Peters – y cómo es posible que si se habían presentado luego problemas de “indigestión” de las empresas ampliadas en mercados cada vez en retirada, los gerentes seguían insistiendo en las peligrosas fusiones, que las hacían menos eficientes y que deterioraban en valor de sus acciones. ¿ Vale la pena reestructurarse incluso para cambiar hasta el nombre? Recordemos que United Airlines pasó a llamarse Allegis, eliminando de un solo plumazo su imagen de marca y su goodwill corporativo. Y todo esto parece que responde más bien a un juego de poder para contra-restar el peso de la competencia.
Las empresas tratan de auto conservarse formando grupos como los nuevos arreglos corporativos entre KLM, SAS, Swissair y UTA, para dar nacimiento al grupo KSSU; y luego el Grupo ATLAS con los arreglos entre Air France, Lufthansa, Iberia, Alitalia y Sabena.
Pero otras empresas quieren más bien des-integrase, hacerse más pequeñas y más bien recurrir a la contratación de terceros (Out Soorcing) para abaratar costos operativos.
En resumen, no podemos saber con certeza si absorber es una política más sensata que desintegrase o si es verdad lo contrario. Las empresas no están seguras de sus clientelas, lo que a veces si están concientes es sobre sus competidores. Los hoteles españoles frente a la competencia desleal de más de seis millones de plazas no controladas por el Estado; y también, frente al desajuste entre la oferta y la demanda, se deciden a realizar una reconversión hotelera de elevadas proporciones.
En efecto, el primer intento de fusión, que no se pudo llevar a cabo, fue la posibilidad de agrupar las cadenas hoteleras Hotasa, Entursa y Rumasa, con los Paradores Turísticos Españoles. Ahora bien, porqué no surgió el gran consorcio hotelero. Una de las razones fue, que no contaban con un gran tour-operador hispánico que pudiera controlar el mercado y que pudiese respetar la Ley de Arrendamientos Urbanos. Como se sabe , las empresas extranjeras controlan el 53% de los ingresos del turismo español y en estas condiciones de mercado y de inseguridad en la comercialización, no era posible el cambio morfológico de formar una sola y potente alianza.
Pero en cambio, las empresas españolas dedicadas al catering o restauración colectiva, si estaban seguras de contar con un mercado mayor de US$ 100 millones de dólares en un solo ejercicio fiscal, si lograban la fusión entre Eurest, filiar de la empresa belga Wagon Lits. y Gerasa, filial igualmente del Grupo Accor, pero tendrían entonces que enfrentar a la Comisión Antimonopolio de la Comunidad Económica Europea, lo cual es una restricción legal de peso.
No obstante, la empresa hispano francesa Coemco-Sodexho si podría facturar más de 70 millones de dólares con un número de empleados que pasaban de los 1.200. Y después de esta decisión el grupo hotelero HUSA, decide diversificar su actividad de negocio y entra en el mercado del catering y de la comida industrializada para una clientela hospitalaria importante, para los terminales aéreos y de ferrocarriles. Para ese momento, nada era predecible, porque en ese campo de la restauración social, sólo siete grupos fuertes dominaban el mercado español y ya para 1990, entre todos facturaban más de 250 millones de dólares, de los cuales el 75% se concentraba en sólo cuatro grupos. O sea: Eurest, Coemco-Sodexho, Geresa y Husa.
Cada día aparecen nuevos focos de competencia. La tarjeta VISA que se consideraba en el mercado de los viajes una de las mejores divisas multinacionales, tenía que enfrentarse al llamado “business card” para el viajero de negocios y acaparado por un “joint venture” de American Express y Dinners. No obstante, VISA lanza al mercado una tarjeta inteligente de uso múltiple, la cual permite que las empresas puedan controlar, en forma detallada, el gasto de sus ejecutivos. Una decisión innovadora que llegó a ser más sólida que los esfuerzos de fusión. Y es que cada día brotan como hongos nuevos competidores en el sector turístico, incluyendo la moda de las franquicias de alimentos y los servicios estaciónales en la elevada temporada de los viajes.
Pero otras empresas no se quieren integrar, ellas prefieren seguir segregadas de los grandes grupos a fin de mantener su autonomía financiera, aunque relacionadas en forma horizontal con el negocio hotelero. Este es el caso de las Clínicas de Vacaciones para dar servicios a los turistas extranjeros. En el caso español son apenas ocho los grupos empresariales que se dedican a este rentable negocio, muy unidos a grupos de hoteleros y a compañías de seguros. Por ejemplo, el Instituto Gem fue la primera empresa que crea un Spa en la localidad turística de Lloret del Mar, pero al amparo del consocio hotelero Guitart. También, el Hotel Byblos apoya con su mercado de viajeros al Instituto de Talasoterapia Louison Bobet ubicado en Mijas, una pequeña población turística muy cercana a Marbella. Los otros centros como: la Clínica Buchinger, Incosol, el Gran Hotel de la Toja, Beauty Farms ,Hotel Roc y CurHotel Hipócrates, trabajaban sin fusiones pero privilegiando la calidad total de sus servicios y facturando por persona y semana más de 1.700 dólares netos.
En Venezuela comenzaron las fusiones entre agencias de viajes y turismo después de 1996 cuando se manejaba la hipótesis de que era posible pasar de 600 mil turistas internacionales al año a más o menos un millón. Así pues nace el grupo ALITOUR (asesores de viajes), con el objetivo de competir con las siete grandes empresas como son: Maso, Molina, Turisol, Quo-Vadis, Italcambio, Omega y Saeca que entre todas facturaban mas de 35 millones de dólares en temporada alta. ALITOUR consiste en una Alianza Estratégica realizada en el año 2000 entre Air Sea Viajes, Retour y luego en el año 2002 incorporan otras 14 agencias para formar lo que se denomina el GUPO GLOBAL, que además mantienen en el Aeropuerto de Maiquetía un módulo de protocolo y atención VIP. La misión del grupo es ofrecer un servicio profesional de alta calidad, para garantizar una máxima satisfacción a su clientela.
Las Agencias de Viajes y Turismo en otros países no escapan a los deseos de fusionarse para competir. En un estudio realizado en España se señalaba que estaba surgiendo una fuerte concentración de las ventas en estos negocios, pues apenas nueve grupos vendían más del 32% de la venta total que casi llegaba a más de 9.000 millones de dólares en un año. Estos grupos estaban formados por Ota, Trapsa, Barceló, Vecisa, Julia Tour, Wagon-Lits, Ecuador, Meliá, Iberia y Ultramar Express, los cuales dominaban más de 620 puntos de venta (un 14% del total) y además empleaban a más de 10.000 personas (el 35% del total), un poco más de la mitad del empleo de 1.600 agencias de viajes venezolanas.
No obstante todo lo anterior, el grado de concentración horizontal en el mercado español es aun reducido en relación a otros países de la Comunidad Económica Europea; además, el grado de integración vertical y su tras nacionalización es también muy inferior a otros países europeos, como el caso de Inglaterra donde los grupos de mayoristas de viajes controlan el 25% de los puntos de venta y se unen a hoteleros, empresas de alquiler de autos, auto mercados y otros negocios relacionados con los viajes.
Aunque en estas empresas medianas y pequeñas las fusiones han sido exitosas, todavía es muy corto el tiempo para conocer los verdaderos resultados. En este contexto de cambios acelerados nada es predecible-señala Peters. Pero como estas fusiones han sido en actividades similares y entre empresas no muy grandes, es posible que estos intentos no se transformen en fracasos. En cambio ,cuando las fusiones se hacen en ramas de negocios muy diferentes y entre empresas muy grandes no se revalorizan las acciones como era de esperar,
Ahora bien, si el objetivo de las fusiones fuese preservar los viejos mercados de masas, entonces estaríamos en presencia de una decisión gerencial errada, ya que esa “miopía de mercado” estaría dejando a un lado la aparición de nuevos segmentos de clientelas que seguramente estarían exigiendo servicios especializados de elevada calidad y estarían dispuestos a pagar por ellos. Por eso, las nuevas agencias de viajes, como la venezolana Alitour, se tratan de transformar en boutiques de viajes para cumplir el rol de asesores. Esto lo veremos más adelante cuando toquemos el tema de las funciones o fisiología empresarial.
LAS NUEVAS FUNCIONES: PRESCRIPCIONES FISIOLOGICAS
No hay duda que las Agencias de Viajes y turismo y otras empresas turísticas (como las Posadas y Campamentos, por ejemplo) están volviendo a la vieja recomendación de los autores F. Schumacher y Nicolás Jéquier, cuando recomendaban adaptar los servicios a los contextos; y especialmente, utilizar tecnologías adecuadas y suaves (intermedias), que no deberían ser agresivas ni con el medio ni con la sociedad, pero que permiten rehabilitar la capacidad interna de las empresas para innovar y lograr nuevas formas de organización (lo cual será tratado en el apartado sobre etología empresarial).
Pues bien las funciones de una empresa pueden cambiar para adaptarse rápidamente al medio, aunque algunas desean mantener su filosofía original y su misión por mucho tiempo. Ahora ,por ejemplo, no existe ninguna Agencia que no haya contratado su Hoja Web, tomando así el rol de comunicadores y utilizando también los videos-textos y los videos-discos, como el de Thomson Holydays (sistema TOPS), el cual ha servido para una efectiva comunicación entre los agentes de viajes con sus tour operadores. O sea, ya el teléfono y el Fax son herramientas obsoletas. Las reservaciones y las confirmaciones electrónicas es lo que manda.
El Club Mediterranée (o club Med) había nacido en la Isla de Mallorca (Alcudia, en el lugar denominado El Terreno) y su tamaño modesto le permitía atender a turistas europeos en carpas de campaña pero administrando en forma excelente las técnicas de animación. Cuando Gerard Blitz y Triganó lo formaron en 1950, era una muy pequeña empresa sin fines de lucro, pero que había revolucionado el concepto de las vacaciones “animadas por personal experto” y lo que era más importante, su rol básico era ofrecer un nuevo producto que eliminara la jerarquía entre clases sociales que desean divertirse sanamente, por lo que su misión se refería a : “ un servicio de vacaciones en el medio natural y sin distingos de clases, donde la animación pro-activa era lo más relevante”. Pues bien, 45 años después la empresa se transformó en una trasnacional que estaba manejando 230 establecimientos vacacionales en el mundo y podían ofertar más de 10.000 camas con un empleo total de 22.000 personas. Aunque su nuevo rol consistía ahora ofertar un servicio comercial en un mercado bien articulado y segmentado a nivel mundial , su misión original permanecía inalterable, pues esa marca había logrado el posicionamiento de un nuevo producto, que para el mercado europeo había sido exitoso.
En realidad lo que había pasado con ese producto Med fue que se había concebido para que resistiera a los problemas de la obsolescencia; o sea, se había diseñado un servicio más permanente que debería responder a las necesidades del vacacionista urbano europeo alo céntrico (en la clasificación del Psicólogo Plog), que en general solicita una atención personalizada y una relación amigable con el personal de contacto; y esto, no hay duda, era mucho más estable que la simple oferta de un estético centro vacacional impersonal. Decía Antonio Francés ,profesor del IESA, que atender necesidades de entretenimiento es un rol más amplio que producir un servicio turístico vacacional (Ver, Estrategia, Ediciones IESA, p. 39).
Por que la Misión del Club Med se basó en una filosofía de animación muy amplia y permanente, era más fácil ubicar allí a ese negocio en el momento de su nacimiento y luego en los años posteriores. La misión podría ser revisada si por un deseo de diversificar mercados, ellos no aceptasen el concepto original que identifica a la empresa. El fin último del Club Med era crear más valor agregado para su segmento de mercado, hasta que ese segmento aceptase su estrategia de negocios (su plan de acción). Para que esta empresa fuese exitosa tenía que existir un balance entre lo que se ofrece y lo que la clientela demanda.
Si revisamos ahora las funciones de las líneas aéreas orientadas a lograr conexiones exitosas en mercados competitivos (aumentar eficiencia y disminuir costos), veremos que después de las desregulaciones se presentó con mayor intensidad el conflicto entre el rol privado de lograr una elevada rentabilidad vs. el rol de empresa con responsabilidad pública que tienen que atender al mercado que se le otorgó con ese compromiso. Estas dos funciones en conflicto sólo se podían equilibrar, si las líneas aéreas lograban una economía de escala suficiente que es más difícil en mercados domésticos reducidos que a nivel internacional.
La función que ya se había hecho obsoleta consistía en creer que el rol de las líneas aéreas era solamente comunicar a las personas entre el punto A y el punto B. Lo que pasa es que con la revolución de las comunicaciones, un ejecutivo puede realizar una video-conferencia desde su lugar de origen sin necesidad de viajar e incluso con mayor seguridad; o también puede realizar consultas vía Internet en fracciones de segundos o bien utilizando los teléfonos con audio-visuales. No hay duda que el mercado para las líneas aéreas se ha visto cada vez más impactado por estos hechos, por lo menos el tráfico de negocios, pues los métodos alternativos de comunicación son ahora sus principales competidores. Incluso en viajes para rutas cortas el auto alquilado o bien los trenes parece que son mucho más eficientes que el uso de aviones.
Frente a estos cambios, los estudios del mercado para líneas aéreas están buscando las mejores rutas y las mejores conexiones utilizando las plataformas de enlaces o Hubs. Los tiempos de llegadas y de salidas en forma eficiente depende en mucho de los aeropuertos y sus facilidades para las interconexiones. Por ejemplo el Aeropuerto de Heathrow en Londres es menos eficiente que el Hub instalado en el Aeropuerto de Ámsterdam. Y en el futuro, también competirá el Golden Hub del Aeropuerto de Paris, Charles de Gaulle, que se prepara para captar el mercado del tráfico aéreo de conexiones.
En las rutas no económicas las líneas buscan otras modalidades de comunicación, como cambiar los vuelos realizados por pequeños equipos de Jet por aviones tipo turbo-prop, los cuales pueden elevar la frecuencia de viajes. No obstante, la clientela no sólo ha sentido inseguridad en esto equipos, que para ellos tienen una imagen de servicio “ old-fashioned”; no obstante, la flexibilidad de estos viajes con tarifas reducidas, podrían compensar, en parte los problemas.
Pero el asunto para las líneas aéreas es mucho más complicado porque su mercado no sólo son los consumidores de sus servicios, sino una clientela relacionada con las empresas que tienen sus propias oficinas centralizadas para definir sus viajes de negocios, y también la relación con las Agencias de Viajes y Turismo, ya que la desregulación en cuanto a comisiones les permite ahora ganar lealtad con una Agencia ofreciendo altas comisiones siempre que logren un elevado volumen de ventas. Estos incentivos se relacionan también con las Agencias que realmente puedan manejar un sistema de reservaciones más sofisticado.
El mercado de viajes de placer es para las líneas aéreas más complejo que el mercado de viajes de negocios. Pero el verdadero cliente es la Agencia de Viajes y Turismo y su experticia como asesor de viajes. La clientela para viajes de placer es muy heterogénea y busca además la menor tarifa con la mejor línea aérea.
También el rol de los Tour Operadores es básico para los mercados de viajes placenteros. Ellos saben que estos viajeros no sólo necesitan un ticket sino también un “paquete” que les brinden además buenas conexiones en el lugar, alojamiento y diversiones. Estas necesidades, la satisfacen los operadores de viajes, los cuales pueden ofrecer muchos niveles de servicios y una variedad de precios. Estos operadores se transforman en clientes para las líneas aéreas. También la nueva figura llamada “consolidator”, el cual es un agente que solicita una baja tarifa a la línea aérea para luego revender el servicio de transporte a usuarios que ya cuentan con alojamiento en el lugar de destino (segunda vivienda, casa de familiares y amigos, y alojamiento de tiempo compartido).
Estos canales de mercado preocupan a las líneas aéreas al preguntarse: ¿realmente quién está controlando el mercado?
El mercado de carga es también complejo y muy competido. En ese segmento el Agente de Carga es el cliente para la línea aérea, porque sus decisiones son claves y su rol como intermediario. Igual mente sucede con los Courier y las compañías para envíos expresos (DHL International , Federal Express) , así como con los Gobiernos que son clientes también en cuanto al comercio de importación y exportaciones. Incluso las compañías de seguros.
El sistema de clientes es muy complejo y el nuevo rol que tienen las líneas aéreas es poder, en ese mercado, evitar los impactar y las pérdidas de su actividad de negocio. El rol de atender a los problemas de comercialización y centralizarlos a crecido en el negocios de la aviación comercial, para poder identificar realmente cuáles son sus verdaderos clientes y los segmentos del mercado. Los clientes pasajeros que antes tenían mucha influencia ahora ya no la tienen. El canal de venta es muy complejo y en cada etapa se puede ganar o perder si las líneas áreas no segmentan bien, pues sus segmentos no pueden ser amplios y ni siquiera muy estrechos.
El propósito de un viaje, la estadía media, la cultura del viajero, lo corto o largo de un viaje, la seguridad, la frecuencia, los precios, las conexiones, el tipo de equipo, la imagen de marca, el confort del viaje y el servicio a bordo, el manejo del equipaje, el entretenimiento durante el vuelo y las características demográficas del usuario complican el asunto de segmentar bien.
Las grandes cadenas hoteleras buscan atraer huéspedes frecuentes, y para ello están ofreciendo generosas promociones. Hyatt, por ejemplo, otorga una noche gratis entre el 2 de septiembre y el 31 de octubre, si el cliente se aloja dos noches y cancela con la tarjeta American Express; Marrito entre el 15 de junio hasta el 31 de diciembre otorgan dos noches gratis en un fin de semana si el cliente se aloja tres noches; Starwood (que incluye hoteles Sheraton, el St. Regis y el Four Points, también en fechas similares otorgan dos viernes gratis si el cliente pernocta cinco noches y si todavía alargan su estadía a cinco noches adicionales, reciben dos noches gratis un sábado. Nuevas estrategias para un período depresivo después de la acción terrorista en New York y Washington.
LOS NUEVOS COMPORTAMIENTOS :PRESCRIPCIONES ETOLOGICAS
Existen comportamientos que son causas para que surjan buenas o malas decisiones gerenciales. Una de esas causas son las relaciones de poder dentro de las empresas. Nos referimos a las transacciones de influencia ,prestigio y poder. Estas variables. Si los líderes no saben diferenciar entre su autoridad formal, la autoridad técnica o funcional y la autoridad según sus propios atributos, entonces pueden surgir abusos de poder y en especial si se falla en el manejo de conflictos por no saber negociar.
Existen empresas que se aferran a sus viejas creencias y a sus mercados. Ellas deben aprender a investigar y a conocer su clientela. Si la empresa no sabe innovar, hay que enseñarles a crear nuevos productos para nuevos mercados segmentados. Si no se conoce la importancia de involucrar al personal en las tomas de decisiones, tienen que conocer el poder de la gente cuando están bien adiestrados y motivados. Si la empresa no ha podido comunicar bien sus políticas, es difícil que pueda convencer y prosperar.
Por eso la Tesis Gerencial de Tom Peters, el gurú nortemaricano de la dirección de empresas recomendaba al menos 8 prescripciones básicas:
v Organización más horizontal y con menos jerarquías
v Empresas más pequeñas pero pro-activas
v Unidades empresariales con mayor autonomía de gestión
v Diferenciación de productos con elevado contenido de innovación y diseño (un valor agregado alto)
v Mercados de nichos (bien segmentados)
v Política de calidad total y de ofertas promociónales
v Una estrategia ganar-ganar basada en la ética
v Rapidez y precisión en la toma de decisiones a tiempo
En el futuro la mercadotecnia tendrá más relevancia que las finanzas que hasta ahora han dominado en las empresas. Pero la mercadotecnia debe funcionar mejor en cuanto a conocer los rendimientos de sus inversiones en promoción y publicidad. Se tienen que buscar modos de medir el impacto de las campañas publicitarias en las ventas.
Los programas de mercadotecnia a menudo fracasan porque se basan en mitos. Se creen cosas que por lo general no son ciertas. La mercadotecnia es una ciencia no es un arte. No se puede basar en corazonadas y en esperanzas. Claro que la creatividad y la experiencia son esenciales, pero el buen juicio necesita equilibrase con la racionalidad de los números y sus resultados, para que se pueda decir que la nueva mercadotecnia se debe evaluar en términos de criterios relacionados con la rentabilidad.
Si ese trabajo se hace bien, entonces se asegura el éxito en otros departamentos como producción, recursos humanos, finanzas, investigación y desarrollo, así como planificación y presupuesto.
* ajascanio@intercontacto.com
