EL ENLACE DE EMBRATUR

Mi amigo brasilero Marcus Vinicius Campos ahora est[a como Asesor a Embratur allá en Brasilia y me ha enviado ese link para podamos apreciar lo que ellos están logrando.

Autores en Trillas

Lo que han dicho algunos de los Autores  en Trillas

“Las perspectivas de expansión de la actividad turística mundial parecen casi ilimitadas” (Fabio Cárdenas Tabares, Producto Turístico, Agosto 1983).

“En las últimas décadas el turismo ha contribuido en forma significativa al desarrollo económico, social y cultural de un gran número de países y se ha convertido en un negocio altamente lucrativo” (Miguel A. Acerenza, Administración del turismo, enero 1984).

“Los sistemas turísticos y recreativos…están en crisis…una crisis de los conceptos esenciales del tiempo libre” (Sergio Molina,et.al., Un nuevo tiempo libre: tres enfoques teóricoprácticos, febrero 1984).

“En la actualidad la propia aplicación de las técnicas disponibles sobre formulación y evaluación de proyectos es aún mínima ,mientras la adecuación de éstas se reduce a ciertos medios académicos y a contadas empresas generalmente multinacionales” (Edgar Alfonso Hernández Díaz, Proyectos turísticos: Formulación y evaluación, mayo 1985).

“El desarrollo turístico puede asumir también una función motriz dentro de la estrategia del desarrollo económico” ( Venancio Bote Gómez,Planificación Económica del Turismo,agosto 1990).

“El futuro de la hotelería en México, ofrece grandes retos y oportunidades…la Secretaría de Turismo ha notificado recientemente la apertura de nuevos polos turísticos de gran magnitud” (Sergio L. Duplan, Factibilidad Hotelera: análisis y evaluación, abril 2006).

“La necesidad de compilar mundialmente las estadísticas turísticas ha sido motivo de preocupación durante años, y ha dado lugar a numerosos trabajos y reuniones a nivel nacional e internacional” ( Oscar Mario Ibarra Martínez, Estadísticas para la Administración Turística,  junio 2006).

“Si el turismo en realidad puede contribuir al desarrollo en general y al alivio de la pobreza en particular, debe ser una actividad justa y socialmente  solidaria” (Alfredo Ascanio y Marcus Vinicius Campos, Turismo Sustentable: el equilibrio necesario en el siglo XXI, enero 2009).

Turismo Aiutocrático

CHAVEZ TOUR !!

Qué es eso de turismo autocrático: bueno es el turismo que gira alrededor de una sola persona y que trata de imponer su nombre en todos los espacios y eventos turísticos. Pero eso sólo se puede observar en Venezuela; y ni siquiera en la Cuba Comunista se ha tratado de imponer ese modelo.

El problema político en Venezuela es que la Constitución es violada por el Presidente constantemente. Por ejemplo, la Constitución señala que el país es un República políticamente plural y el Presidente se empeña en decir que es una República Socialista; la Constitución señala que el voto debe ser proporcional y el gobierno se empeña en hacerlo totalmente desproporcionado.

En el último referendo revocatorio el pueblo señaló que no se debería cambiar la descentralización por otra fórmula que el Presidente calificaba de la nueva geometría del poder, pues bien no se hizo caso de lo que los venezolanos no aceptaban y de nuevo se viola lo establecido.

Todo esto nos puede estar indicando que en el país no existe un Estado de Derecho y que la presidencia recurre al lenguaje emotivo y no al lenguaje racional con la finalidad política de tener más poder.

El Turismo como Sistema

Un abanico de relaciones

El turismo como sistema

El turismo es un sistema que relaciona principalmente con la geografía, la sociología, la psicología, la política, la economía, la administración, la arquitectura y el urbanismo.

El modelo que interrelaciona esas disciplinas puede tomar varias formas. Uno de ellos puede ser subdividir en 4 áreas como: lo psicosocial y cultural, donde la comunidad emisora (los visitantes) se relacionan con la comunidad receptora (los anfitriones). Dos, lo económico-administrativo que con una determinada tecnología permite que las empresas turísticas se coordinen con su entorno donde existen recursos y “producto” turísticos como paisajes, monumentos, playas, montañas, etc.. a los fines de preparar una determinada oferta turística y los servicios de alojamiento y otros (Alfredo Ascanio en El Turismo como Sistema, Editorial Venezolana, Mérida, 1998).

Otro modelo podría consistir en ubicar al menos 3 grandes relaciones que entre todas forman el sistema turístico. Primero, el conjunto de relaciones ambientales (RA) formado por lo ecológico, lo social, lo económico y lo cultural. Este conjunto (RA) se relaciona con los otros dos conjuntos:  el conjunto de la organización estructural (OE) o sea: la superestructura institucional y la infraestructura física de apoyo y el conjunto de las acciones operativas (AO), vale decir : el mercado relacionado con la oferta y la demanda pero también con la distribución o comercialización (Mario Carlos Beni en Análisis Estructural Do Turismo, Editora SENAC, San Pablo, Brasil, 2002).

Ahora bien, el contacto con la naturaleza y con lo cultural nos ofrece los atractivos turísticos que forman la “materia prima” del turismo. El entorno económico nos permite obtener los máximos recursos con los medios escasos disponibles, lo cual permitiría a las empresas obtener una adecuada rentabilidad y al sector público una buena relación beneficio / costos, siempre que lo social esté disponible al distribuir  mejor la riqueza.

La política turística nace de una adecuada relación institucional y ordenamiento jurídico que permita realizar acciones normativas y ejecutivas. Esta superestructura debe armonizar las decisiones públicas con las decisiones privadas en materia de turismo, en un plan de desarrollo turístico y de infraestructuras (Agua,electricidad, saneamiento y disposición de sólidos, transporte público, comunicación, diseño y limpieza pública, vías carreteras, aeropuertos y puertos y otros).

La relación entre la oferta de servicios y el consumo o demanda de esos servicios se relacionan con el marketing turístico y la comercialización. Cada servicio tiene su propio segmento de mercado y estos segmentos se atraen con una estrategia promocional, de precio, y de distribución en determinadas plazas para colocar los “paquetes” de viajes. El Tour Operador es el “fabricante” de los paquetes comprando los servicios turísticos a las empresas como las líneas aéreas, los alojamientos, el transporte terrestre y los servicios de guía. Estos “paquetes” se distribuyen a través de otros operadores locales y Agentes de Viajes que tiene contacto directo con los potenciales visitantes o turistas.

Someday Farm : un lugar de equitacion

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La Feria de Turismo de Barcelona (España)

Haz Click arriba para ver lo que está pasando en Barcelona, España, con su feria de Turismo.

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El Turismo en Venezuela se pudo haber politizado

Siempre es bueno recordar las definiciones de la Organización Mundial del Turismo (OMT) pues el turismo "político" como veremos no es realmente TURISMO sino una salida de divisas innecesaria. OMT señala con toda claridad que el Turista es aquel visitante que se traslada de su lugar de residencia habitual a otro lugar por más de 24 horas ( o sea que necesita pernoctar) y que además no debe recibir ningún tipo de remuneración ni en dinero ni en especies en el lugar visitado.

Pues bien, si Venezuela realiza por ejemplo un Congreso Político de personas de la Izquierda y el país les paga todo el paquete de viaje para que vengan al Congreso, esas personas, según la definición de la OMT, no son Turistas pues Venezuela les está remunerando dándoles un paquete de viaje completo de venida y regreso. Si esos visitantes se contabilizan en las estadísticas del turismo receptivo o internacional es un error y produce un SESGO estadístico no aceptable desde el punto de vista técnico. Eso es muy parecido, si en algunas estadísticas sobre turismo internacional se agregan pasajeros de tránsito o excursionistas de cruceros, que no pernoctan en el país a donde llegan.

También es un gran error contabilizar a los turistas nacionales multiplicando el número de visitantes en un año por la veces que viajan dentro del territorio nacional. Esto no se debe hacer por varias razones: (1) conocer el número de viajes que realiza un viajero durante un año es mucho más complicado, pues ese es un dato que depende de muchas variables que no se pueden contabilizar con facilidad; por ejemplo, yo puedo reportar que en el trimestre pasado realice 5 viajes desde mi residencia habitual a otros lugares del territorio nacional, pero ese mismo visitante podría decir que en el trimestre siguiente sólo pudo realizar 2 viajes.

(2) Por esto las estadísticas mundiales del turismo doméstico o sea nacional sólo permiten contabilizar el número de visitantes y cuando contabilizan el número de viajes realizados tienen que saber con certeza que no se ha contabilizado el viaje secundario de tránsito ( o sea supongamos que en un año llegaron a la Isla de Margarita 2 millones de visitantes, ¿cómo entonces se podría conocer para cada visitante, en ese año, su número de viajes?, si lo importante es que llegaron los 2 millones y estuvieron tantas noches en la isla y gastaron tal cantidad de dinero). Un turista pudo viajar por menos de 24 horas de Margarita a Cumaná y volver ese mismo día a Margarita y entonces no puedo contabilizar como otro viaje esa ida y regreso ese mismo día a Cumaná, pues ese destino no era el principal destino sino un destino secundario que se realizó como un pasajero de tránsito.

(3 ) Además, empíricamente ya se sabe que el turismo nacional casi siempre es 6 veces el turismo internacional. O sea, que en Venezuela cuando en el año 1990 llegaron al país 650.000 turistas internacionales, lo más probable era que el turismo nacional fuese igual a: 3.900.000; y al comienzo del año 2003 cuando Venezuela sólo recibe más o menos 330.000 turistas internacionales, entonces es probable que el turismo doméstico sea igual a 1.980.000 visitantes. Lo que es muy complicado, de acuerdo a lo establecido por OMT, es multiplicar por ejemplo el número anterior por digamos 5 viajes al año y decir que el turismo doméstico es igual a 9.900.000 de viajes al año (porque estadísticamente no sabemos si el turistas realizó un viaje de menos de 24 horas en otro mes o viajó a un sitio X para devolverse ese mismo día, etc...

Y no tiene sentido porque también se pueden estar contabilizando visitantes turísticos que no lo son; por ejemplo, se decía que en Venezuela el turismo internacional, para el año 2.007, fue de un poco más de 770.000 visitantes (donde seguramente se han contabilizado todos los participantes a congresos políticos); y que el número de viajes domésticos fue de 40 millones, lo cual supondría decir que a lo mejor se estaba multiplicando 4.200.000 de turistas nacionales por 9,5 viajes cada uno; o sea que se contabilizaban dos SESGOS : (1) la contabilidad errada del turismo internacional o receptivo igual a casi 193.000 por trimestre y (2) la multiplicación por 9 o bien 10 viajes al año que en el contexto actual, de crisis salarial y de inflación promedio del 30% al año, es quizá impensable hacer tantos viajes costosos; y si fuesen viajes de ida y regreso el mismo día a lugares cercanos ( por ejemplo: Caracas-Higuerote), esos viajeros no son de TURISTAS, sino de RECREACIONISTAS, por que ellos no habrían pernoctado.

Vamos a ver lo que se dice internacionalmente sobre el concepto del viaje turístico y su número ( o sea las veces que un turista viaja en un año a un lugar):

Volume of tourism

Number of tourists (persons engaged in tourism)

Visitors who stay at least one night in a collective or private accommodation in the
place/country visited.

Number of tourism trips

Trips made by tourists, i.e. overnight trips.

Concerning outbound trips with a world geographical breakdown, the destination can be
understood in different ways. It may be:

(i) The place the visitor considers as the most important place visited (motivating destination);
(ii) The place where the most amount of time is spent (time destination); or
(iii) The farthest place visited (distance destination).

It is useful to know all these destinations as well as less important destinations in transit. The main destination (place, country) should be separated from other destinations. The main destination is related to the main purpose of trip and therefore the main destination should be defined as (i), the place that the visitor considers as the main destination. If the respondent has difficulties for deciding what that is (e.g. for a touring trip), the main destination may secondarily be decided as (ii), the place, where most nights were spent or, if there are several such places, (iii), the farthest place.

Number of tourism trips (by month of departure)

Trips made by tourists, i.e. overnight trips, recorded by the month of departure.

Day of the week and season can be obtained from the date. Note that if the date of return is asked in addition to the date of departure, the difference does not necessarily give the duration of trip. One must be careful not to include day trips; the dates may be different but the trip may not involve an overnight stay. Therefore the number of overnight stays (length of stay) must be asked separately.

Las dificultades para conocer el número de viajes y no sólo el número de visitantes turistas tiene que ver con el conocimiento específcio del DESTINO PRINCIPAL y los DESTINOS SECUNDARIOS. También tiene que ver si durante el viaje en los destinos secundarios no se pernoctó sino el visitante fue un PASAJERO DE TRANSITO. Por ejemplo yo puedo viajar a Mérida y si estoy allí tres noches entonces ese fue un viaje turístico, pero si durante mi viaje me quedo menos de 24 noches en Barinas y luego sigo hacia Mérida, no puedo contabilizar esto como dos viajes turísticos pues en Barinas no había pernoctado, sólo fui un pasajero de tránsito y si después de pernoctar en Mérida por las tres noches vuelvo a Barinas ese mismo día y de nuevo llego otra vez a Mérida el mismo día y no pernocto en Mérida y después regreso al lugar de residencia habitual, no puede contabilizar otro viaje turístico a Mérida porque allí estuve sólo como un pasajero de tránsito pues la segunda vez no pernocté.

Existe pues un dificultad para conocer con toda propiedad el número de viajes y en especial en países en vías desarrollo donde las estadísticas turísticas son precarias.

Por ejemplo en 15 países Europeos se pudo saber que por ejemplo 154.000 turistas correspondió a más o menos 242.000 viajes ( o sea 2,3 viajes por turista) y en esos países la estadística de los viajes es muy perfeccionada.

VeneECONOMIA : Opina sobre el turismo actual

La concepción que tiene el Gobierno de Hugo Chávez sobre el sector turismo y su potencial de desarrollo es bastante "peculiar", para decirlo de algún modo.

Esta "peculiaridad" conceptual se hace patente en el habilitante Decreto-Ley Orgánica de Turismo, que supedita al Gobierno a la actividad turística. Esta Ley margina al sector privado y lo convierte en un rehén del Ejecutivo bajo las órdenes del Ministerio de Turismo, obviando que en todo país donde el turismo se ha transformado en una industria pujante, ha sido el sector privado el eje que lo ha motorizado.

Además, en contracorriente con la norma mundial, en este decenio en Venezuela se han realizado consecutivas (y arbitrarias) estatizaciones, nacionalizaciones, compras forzadas, cese de concesiones e, incuso, expropiaciones de activos turísticos. Hoy se cuentan entre los haberes del Gobierno: teleféricos, líneas aéreas y de transporte terrestre, hatos de turismo ecológico y hoteles, entre otros.

Otro indicio de la marginación de la industria turística en este decenio se manifiesta en la conceptualización de la Feria Internacional de Turismo.

Esta feria es el evento emblema del Gobierno para "impulsar el turismo como factor de desarrollo económico, de intercambio, de progreso social y de aproximación de los pueblos", que se venía realizando en años pasados en Caracas bajo la denominación de Fitcar, y para este año comenzó en el estado Bolívar a recorrer otras regiones del país con el nombre de Fitven. En la realidad Fitven ha sido un derroche de dinero invertido en propaganda local, con pobres resultados para captar operadores internacionales del Turismo, que promuevan al país en el exterior y atraigan a turistas, o para incentivar a los inversionistas privados a construir infraestructura y, menos aún, para formar recursos humanos especializados en la materia.

No obstante, el indicador más tajante de la "peculiar" concepción del turismo "bolivariano" ha sido la declaración de Hugo Chávez, durante la inauguración de Fitven 2008 en Puerto Ordaz, cuando afirmó que no desea para Venezuela "un turismo de perfil imperialista, un turismo de ricos". Y más específicamente, cuando indicó que "el turismo de crucero sólo deja basura en el país".

Turismo Perdido

Es positivo que en el país se desarrolle un turismo social bien llevado, que permita al mayor número de ciudadanos de todas las clases sociales conocer el país y otras regiones del mundo. Pero, es mucho más positivo que éste pueda desarrollarse paralelamente con el turismo tradicional (internacional y doméstico), el cual es fuente de ingresos y empleos para el país. Y no como opina la ministra de Turismo, Titina Azuaje, que el enfoque de este Gobierno es social y, por ende, el turismo bolivariano se basa en "el intercambio de cultura y de valores, y no sólo en el intercambio de divisas".

Una experiencia más que ejemplarizante del potencial económico del turismo lo constituye la Isla de Aruba. Esa pequeña isla con 105.000 habitantes y sin recursos naturales minerales o agrícolas qué explotar, desarrolló la industria del turismo, con inversionistas nacionales y extranjeros a quienes les garantiza seguridad jurídica.

Además Aruba construyó una impresionante infraestructura hotelera de más de 10.000 habitaciones, educó a la población para el servicio turístico, y diseñó una excelente promoción para atraer al turista extranjero, a quien le brinda seguridad personal.

Hoy Aruba tiene un ingreso per cápita de más de $24.000 y su inflación para 2008 es de apenas 8,9%. Mientras que Venezuela con 26 millones de habitantes, con todo y su industria petrolera, tiene un ingreso per cápita de $8.400 y acumula para lo que va 2008 una inflación de 20,2%.

Es que cuando la política y la ideología es la que predomina, los negocios se destruyen y nadie se beneficia. Se puede promover el turismo social como lo realizó en su momento Bélgica,pero al mismo tiempo no abandonar el turismo receptivo que produce divisas y riqueza para las pequeñas y medianas empresas, y para las posadas por ejemplo. Venezuela en los años 70 realizó con éxito su programa de POSADAS TURISTICAS que ha beneficiado a más de 20.000
negocios pequeños, o sea a más de 120.000 personas (directas e indirectamente) involucradas de la clase media con sus propios negocios; pero a la vez se estimuló el turismo internacional hasta lograr ,al fines de los años 90, 700 mil turistas internacionales que gastaban US$ 1.300 por persona y viaje, y la meta era llegar al millón de turistas extranjeros. Hoy llegan al país sólo 250 mil turistas del exterior y muchos "turistas" políticos invitados por el gobierno (salida de divisas) para que asistan a congresos que tratan el tema del socialismo y del comunismo del siglo XXI.

En resumen, al no desarrollar del sector turismo, el Gobierno suma otra oportunidad pérdida para brindar bienestar y desarrollo a los venezolanos.

Enlaces que ayudan a evaluar proyectos

Arriba pueden hacer click para encontrar al menos 6 enlaces que les pueden ayudar a la evaluación de sus proyectos de inversión. Los enlaces tratan el tema general de la evaluación de proyectos hoteleros, el asunto de la estrategia turística, la evaluación utilizando un software, la evaluación social de proyectos, la economía y sus principios básicos , así como el problema de la desigualdad social para lo cual las inversiones pueden contribuir en parte a cubrir esa brecha.

Una manera de aprender con WEB-QUEST

Arriba aparece el enlace de un curso breve sobre evaluación de inversiones hotelera pero utilizando la herramienta moderna llamada WEB-QUEST es decir: los participantes en el curso tienen que analizar y reflexionar al hacer CLICK en varios link o enlaces que he colocado sobre el tema y con ese material preparar un informe que permite ver el tópico de una manera integral. Espero que les guste y que también lo utilicen ustedes en su actividad docente.

Modos de gerenciar el turismo

Existen dos formas de gerenciar el turismo en un área geográfica determinada. Una manera, más académica, es desarrollar primero un plan de turismo sutentable o también llamado Ecoturismo. Para ello es necesario evaluar los recursos naturales y culturales del lugar, realizar un estudio de mercado,hacer una evaluación técnica-económica, conjuntamente con el estudio financiero; y evaluar los posibles impactos ambientales, para diseñar un plan de manejo.

Otra manera de acercarse al problema es buscar primero como asunto prioritario un programa más pragmático que académico, a fin de solucionar con mayor prioridad lo más necesario a corto plazo.

Se ha demostrado, por ejemplo, que un programa de alojamiento rural para los turistas, elaborado con el apoyo de la propia comunidad y asistido por conocedores del asunto, tiene una repercusión inmediata y entusiasma a la misma comunidad que trabaja en el proyecto. Esta estrategia de comenzar con un programa que psicológicamente involucra de inmediato a los primeros beneficiados (la comunidad receptora), parece tener un éxito rápido, como era de esperarse. Luego de ese éxito, se puede comenzar con las investigaciones más detalladas, que forman parte de un Plan y Desarrollo del Ecoturismo.

Es decir, las dos estrategias no son excluyentes, sino que una de ellas ataca primero lo que pareciera ser urgente, para dar paso posteriormente a un trabajo más laborioso de mediano y largo plazo.

Gerencia Turística (Tourism Management)

La revista internacional dedicada la Gerencia Turística se denomina Tourism Management. En el año de 1991, el profesor S. Medlik, quien fue decado en la University of Surrey (UK), fue el editor responsable de un libro que había seleccionado los principales artículos sobre el asunto de la gerencia, con la contribución de 30 académicos de varias universidades e instituciones, especialmente de USA, UK, Canadá, Barbados, Suiza, Bahamas, Nueva Zelandia, Australia, Hong Kong, Alemania, Holanda, Fiji y Argentina.

El libro trata los temas de la planificació y el análisis del turismo, el desarrollo y crecimiento, el gobierno y los mercados, el concepto del producto, la competencia de las líneas aéreas, el marketing y los destinos, el manejo de los turistas, las nuevas tecnologías, el turismo en países emergentes, y algunas limitaciones para administrar al turismo.

En los últimos años ha sido importante el tema de los impactos del turismo y la planificación para disminuir estos problemas. El tema lo trata Jozef van Doorn de Twente University of Technology (Holanda). Se concluye que la investigación relativa al turismo aún no ha recibido el adecuado reconocimiento como una herramienta para establecer políticas estratégicas. Todavía la investigación es muy puntual y de muy corto plazo , mientras los nuevos escenarios se mueven con mayor rapidez y las variables se hacen más complejas por ser dinámicas y además formando un sistema.

El profesor Brian H. Archer de University of Surrey, se refiere en el libro a las implicaciones en la política turística del análisis del multiplicador turístico (keynesiano), e incluso su desagregación con el objeto de estudiar los impactos económicos del turismo internacional en una determina localidad turística. Además de Archer, otros investigadores sobre este importante tema han sido J.E. Fletcher, S.R. Wanhill y S.S. Milne.

El profesor K. Michael Haywood de University of Guelph - Canadá trata el asunto del ciclo de vida de un área turística y se pregunta si esta herramienta es útil para hacerla operacional y cómo administrar con ella la evolución del turismo.

Un tema relevante es el desarrollo y crecimiento del negocio turístico. En este apartado los profesores Derek Kartun (UK), Donald A. Stewart de Queen"s College (Glasgow-UK) y Hans Teuscher de Suiza, tratan los temas del Club Med, el turismo en Zonas Metropolitanas y los Fondos de Ahorro para estimular el turismo social.

Los escenarios turísticos en los principales mercados es tratado por L.J. Lickorish (UK) , Douglas C. Flechtling (USA) e Ivan Polunin (Hong Kong) ;es decir, el desarrollo del turismo europeo, el turismo en USA y el turismo en Japón.

El asunto de la variedad de productos turísticos y sus mercados es el tema desarrollado por Jonathan y Grace Goodrich de Florida International University (turismo de salud), Sue Millar University of Birmingham-UK (patrimonio turístico), Donald Getz University of Waterloo-Canadá (turismo de eventos especiales).

El crecimiento competitivo de las líneas aéreas es tratado en el libro por Stephen Wheatcroft-UK (el trasporte aéreo en Europa-década de los 90), J. P. Hanlon University of Birmingham-UK (la operación de las plataformas de enlace o Hubs y la competencia aérea), Douglas G. Pearce University of Canterbury-Nueva Zelandia (los vuelos charters en el Mediterráneo).

El tema del marketing y los destinos turísticos es tratado por Fredrick M. Collison y Kevin B. Boberg de University of Hawaii y New Mexico State University (el markeing de los servicios aéreos en un contexto desregularizado), Sungsoo Pyo con Raymond Cook y Richard L. Howell de Clemson University-USA y California State University (el mercado de los Juegos Olímpicos), John Yacoumis de Fiji (la promoción turística en el pacífico sur).

La Administración del Turismo lo tratan los profesores Philip L. Pearce de James Cook University-Australia (congestion turística, administración de las esperas), Chris Cooper University of Surrey-UK ( las técnicas de interpretación), Wilhelm Pompl-Alemania (el concepto de animación).

El área de las nuevas tecnologías las tratan Margarete Bruce University of Manchester Institute od Science and Technology-UK (la nueva tecnología y el futuro del turismo) , David Collier del Grupo SEMA-UK ( desarrollo de los sistemas de reservaciones).

El turismo en países emergentes o en vías de desarrollo es tratado por C. L. Jenkins University of Strathclyde-UK (políticas turísticas en países en desarrollo), Jean S. Holder -Barbados (Impacto del turismo en el Caribe Insular), Victor B Teye Arizona State University-USA (turismo regional en Africa).

Los problemas de las limitaciones que impone la capacidad de carga por A.M. O Reilly University of West Indies-Bahamas, las nuevas políticas turísticas por Jost Krippendorf University of Bern-Suiza el asunto del turiso en el ambiente natural-Turismo Hard y Turismo Soft, Linda K. Richter y William Waugh, Jr., de Kansas State University y Georgia State University, el tema terrorismo y turismo.

En cada tema el libro señala la bibliografia complementaria y un anexo con las referencias sobre los artículos seleccionados de la revista Tourism Management, además del índice de autores, lugares y asuntos tratados.

El libro se denomina Managing Tourism, su editor es el profesor S. Medlik y fue publicado por la editorial Butterworth Heinemann en Oxford (1991)- ISBN 0 7506 0033 0.

Otro libro que complementa esta visión global del turismo es Global Tourism : the next decade. El editor es William F. Theobald de Purdue University y allí contribuyen John Ap de Hongh Kong Polytechnic Institute, Brian Archer de University of Surrey, Chris Cooper University of Surrey, Graham Dann University of the West Indies-Barbados, Thomas Lea Davidson -USA, H.w. Faulkner de Griffith University -Australia, Donal Getz University of Calgary-Canadá, Alison Gill Simon Fracer University-Canadá, Frank M. Go Hong Kong Polytechnic, Donal E. Hawkins George Washington University, Myriam Jansen-Verbeke Rotterdam scholl of Management -Holanda, Josef A. Mazanec Vienna University of Economic and Business Administration, David Mercer Monash University-Australia, Michael Morgan Bournemouth University-UK, Peter Murphy University of Victoria-Canadá, Philip Pearce James Cppk University Australia, Stanley C. Plog Los Angeles-USA, Linda K. Richter Kansas State University, Regina G. schlüter John F. Kennedy University-Buenos Aires-Argentina, Valene Smith California State University, Edmund Swinglehurst-UK, Gordon Taylor-Canadá, William Theobald Purdue University, Carlton Van Doren Texas A&M University, Jan van Harssel Niagara University (USA), Turgut Var texas A&M University. Stephen Wanhill University of Wales-UK, Peter William Simon Fraser University-Canadá, Stephen Witt University of Wales-UK, Andreas Zins Vienna University.

Este libro que también se dedica a la gerencia turística y la solución de problemas, fue publicado igualmente por la Editorial Butterworth Heinemann (Oxford) en el año de 1994 - ISBN 0 7506 1568 0.

Las mejores prácticas de empresas turísticas

Si consideramos la gerencia turistica debemos conocer las mejores practicas de las empresas que ofrecen sus servicios a los visitantes temporales. Por ejemplo la actividad hotelera puede estar desarrollando practicas innovadoras y en efecto, estas practicas se han diagnosticado mediante un trabajo pionero realizado en el ano de 1988 por profesores de las universidades de McGill, Cornell, con el apoyo de la American Hotel Foundation y American Express.

La efectividad operacional fue definida por Michael Porter como la habilidad para hacerle llegar mayor valor añadido a la clientela -competitividad efectiva- y producir ese valor al menor costo posible -eficiencia operativa- y en eso consiste en parte la estrategia. El proceso es dinamico y requiere un constante monitoreo de las necesidades de los consumidores y de las practicas turisticas.

En un ambiente de elevada competitividad de la actividad del alojamiento turistico cada hotel busca captar su propia porcion o cuota de mercado, e incluso concentrar capitales fusionandose en unidas homogeneas. Las mejores practicas, a menudo, envuelve cambios organizacionales en respuesta a los cambios del contexto o del ambiente. Por ejemplo, el hotel Good Nite Inn (Ontario-California) debido a su elevado porcentaje de ocupacion de sus habitaciones, le era problematico realizar sus tareas de mantenimiento; esto fue resuelto diseñando un equipo mobil con todas las herramientas necesarias; asi el servicio de piso podia inventariar los problemas y no solo reducir el tiempo para dejar lista la habitacion, sino se mejorar la inspeccion mensual de cada piso y elevar la satisfaccion de la clientela. Igualmente, el Hotel Peninsula en Beverly Hill, como su clientela principal eran hombres de negocios, de otros paises, que llegaban al hotel muy temprano en la mañana y se regresaban a altas horas de la tarde, el sistema arbitrario del llamado "check-in" entre las 3:00 pm y el "check-out" a las 11:00 de la mañana siguiente, no les resultaba y entonces decidieron implantar el sistema de las 24 horas completas para llegar o salir del hotel; y muchos clientes podian entonces llegar a las 5:30 AM y hacer su salida a las 11:30 PM sin cargo alguno. Esto incremento la lealtad de la clientela y creo una mayor flexibilidad en el calendario del trabajo del servicio de piso y mejoro la operacion interna del hotel. La estrategia operativa del Hotel Embassy Suites se baso en tres componentes operativos para lograr la satisfaccion de su personal, de su clientela y de sus inversionistas. El personal tiene que estar motivado para brindar un mejor servicio al cliente y el hotel cada seis meses implanta una encuesta para conocer sus ideas y un formato para que los empleados evaluen en trabajo de sus supervisores. Ademas, el hotel monitorea la satisfaccion de su clientela y si se logra obtener un 60% de la calificacion de excelente, entonces se le asigna a los empleados un bono trimetral de premio por ese logro. La compañia cree que si el cliente está satisfecho de los servicios y del esfuerzo de los empleados, entonces estaria dispuesto a pagar una prima sobre el precio de la competencia. El hotel ha desarrollado un sofware el cual modela los elementos de la competitividad y ayuda a tomar decisiones en relacion a los precios.

El estudio determino que existen, en USA, al menos 90 hoteles o cadenas que han pasado la prueba de las mejores practicas operativas. Incluso las compañías "campeonas", segun diversas categorias son: 1) en cuanto a rentabibilidad, Bristol Hotels & Resorts; 2) en el segmento de Media-escala (incluso sin Alimentos y Bebidas), Courtyard by Marriot; 3) en el segmento superior, aunque no totalmente de lujo, Embassy Suites; 4)en hoteles residencia no necesariamente de lujo, Extended Stay America; 5) en el segmento economico, Fairfield Inn by Marriot; 6) En el segmento de lujo, Four Seasons and Regent Hotels & Resorts; 7) en cuanto a calidad, Hampton Inn; 8) en lo que tiene que ver con la gerencia corportiva. J.w. Marriott, Jr. (Marriott International); 9) en lo que respecta a la presencia fisica de sus instalaciones, Kimpton Group; 10) en cuanto a satisfaccion de los empleados, Mariott Hotels & Resorts; 11) en el segmento de casino, Mirage Resorts;12) en hoteles residencia de lujo, Residence Inn by Marriott; 13) en cuanto a su imagen total, The Ritz-Carlton Hotel Company; 14) en servicios a la clientela, Sleep Inn; 15) en el segmento de acuerdo a los presupuestos de los clientes, Super 8 Motel, Inc.

El hotel que mejor manejo hace de sus propiedades y de su mantenimiento es The Peninsula Beverly Hills Hotel. En lo que respecta a la administración de sus casinos el el Caesar Palace Hotel & Casino. En lo relativo al servicio a su clientela es Cincinnati Marriott Norrtheast; en la categoría de hoteles economicos, Days Inn Altoona; en la escla de lujo, Disney Polynesina Resort; en el la presentacion de sus propiedades fisicas del inmueble, el Four Seasons de New York; el que asegura una imagen intergal de la industria, el Four Seasons de Washington, D.C.; el que cubre una escala media de clientes, Holiday Inn Cincinnatti Airport; el hotel residencial de lujo, Homewood Suites en Alexandria-Virginia; en la satisfaccion a la clientela, The Houstonian Hotel, Club & Spa; en hoteleria de super lujo , The Mansion on Turtle Creek; en rentabilidad, el Mohonk Mountain House; en mantenimiento de calidad, The Ritz-Carlton Naples; y, hotel residencia no de lujo, Towneplace Suites by Marriott en Brookfield -Winconsin.

Para un detallado enfoque de la metodologia utilizada en el estudio pueden ver un enlace de la Universidad de Cornell (Hotel Escuela). Pues en este Blog todos los títulos que aparecen en color AZUL los llevan a un determinado enlace.

La gestión del territorio turístico

La gestion del territorio turístico es uno de los elementos claves para el éxito de su operación; primero, se deben identificar los posibles proyectos claves en áreas geográficas donde previamente se han diagnosticado todos los aspectos ambientales posibles y que aseguren la sostenibilidad de los proyectos. Una vez determinado el paisaje geográfico preexistente, se de comenzar un diseño para encajar las diversas piezas turísticas, ordenando redes, parcelas y asentamientos que agreguen un verdadero valor añadido al espacio geográfico. Luego, se debe proceder a la evaluación beneficios / costos; y estimar la factibilidad económica y financiera y la competitividad de las piezas turísticas planificadas. También es clave la articulación que se debe lograr entre la colaboración formal entre el sistema turístico privado y las políticas públicas, asi como la colaboración de la población residente en la comunidad receptora (en especial cuando se comienzan a discutir estrategias para poner a punto el espacio turístico).

En resumen, existen tres parametros de la ingeniería social básicos para esta gestión del territorio turístico, a saber : 1) la adeuación entre los marcos normativos del espacio; 2) los acuerdos políticos entre empresarios e instituciones públicas; y 3) la actitud positiva de la población residente.

En los modelos de gestión del territorio podemos proceder a : 1) definir la escala para planificar. Aunque existen escalas macros a nivel nacional o sub-regionales, lo más recomendable es la escala local, siendo el municipio la institución administrativa correspondiente y ello, claro esta, coordinado hacia las escalas mayores; 2) definir los productos turísticos dominantes, según el territorio (urbano, rural , costero). Cada paisaje geográfico y cultural debe proporcionar un determinado tratamiento turístico propio; 3) definir la característica económica del territorio, pues el turismo puede ser su principal motor económico, o puede nada más que integrarse a otras actividades claves (la agricultura, el desarrrollo industrial y de otros servicios); o bien, el turismo se puede concebir como generador de rentas complementarias, en territorios económicamente debiles.

Un ejemplo de planificación y gestión del espacio turístico en Venezuela, lo constituye la propuesta para la Península de Paraguaná, en el Estado Falcón. Allí se propuso : 1) un área turística de escala intermedia y especializada en sol y playa, bien al norte de la Peninsula y en el espacio cercano a lo que se denomina el Cabo San Roman; 2) un espacio de alto valor ambiental, con potencialidad turística denominado Jadacaquiva con su jardin de cactáceas, generado por la propia naturaleza y sus círcuitos ecoturísticos; 3) y en el municipio petrolero, donde se ubican las refinerias más grandes del mundo, proponer una posible diversificacion de sus funciones, incorporando visitas turísticas, y ttambién porque la zona se presta para desarrollar una Zona Franca Industrial, así como estimular la actividad portuaria en el Golfo de Venezuela y quiza el turismo naútico.

Es necesario, en todas estas estrategias, identificar los proyectos-estrellas y los hitos arquitectónicos y urbanísticos que puedan identificar con vida propia a la Peninsula; lograr la rehabilitación funcional de los espacios y de los posibles recorridos claves, a fin de lograr una buena imagen turística.; proponer una auditoría de calidad de los espacios a planificar, con ayuda de programas de certificación; y aplicando, igualmente, a los equipamientos los certificados de calidad ISO 9.000; y también, el desarrollo de consorcios de mercadeo turístico, para fortalecer la imagen y las fuerzas del marketing.

Países Turísticos bien administrados (índice IPIT)

Los países que han podido administrar mejor su turismo son Estados Unidos de Norteamérica y Francia; y esto es así desde el punto de vista cuantitativo y utilizando datos absolutos, no datos relativos. Pero traten ustedes de obtener la llegada de turismo internacional por habitante y según la extensión geográfica, o bien: la importancia del turismo en el PIB de los servicios, o también el ingreso per-cápita que produce el turismo receptivo y otros indicadores relativos, y se sorprenderán al comprobar que con ese enfoque los principales países turísticos son: Singapur, Austria, Portugal, Tailandia, Hong Kong y Malasia.

Igualmente, si se construye un INDICE PONDERADO de IMPORTANCIA TURISTICA de los países del Continente Americano, recurriendo a los indicadores siguientes: 1) Llegadas de turismo internacional por mil habitantes, 2) Ingreso en US$ por turismo internacional por habitante, y 3) Ingreso en US$ por turista internacional y por viaje, entonces los principales países turísticos de las Américas son las Islas del Caribe Insular, luego Norte América (USA, Canadá y México, los países centroamericanos, los países andinos y finalmente los países restantes de Sur América.

Igualmente si se construye un Índice para los países que tienen Costa Pacífica con los Indicadores siguientes: Ingreso en US$ por turista y viaje, Ingreso Turístico como % del PIB de los servicios, turistas por mil habitantes e ingreso turístico per-cápita (en US$), entonces Canadá , Costa Rica y USA se sitúan en primer lugar, con valores intermedios aparecen Perú, Panamá, México, Chile, Ecuador y Guatemala; y en último lugar, Colombia, Honduras y Nicaragua.

Como se puede suponer este índice de Importancia relativa del Turismo, so sólo nos estaría indicando la habilidad para administrar bien este sector económico, sino que también contribuye al éxito o bien al fracaso el contexto local e internacional, como en el caso Colombiano, por ejemplo, que teniendo un potencial extraordinario e instituciones turísticas fuertes, el mismo hecho de tener una buena parte de su territorio en guerra de guerrillas permanente, ello ha limitado su avance turístico. Igualmente Ecuador y Bolivia, países con el mayor potencial de biodiversidad de las Américas, pero que el poder político no le ha otorgado la importancia que debería tener por sus riquezas paisajísticas y de etnias interesantes.

El Modelo de Tom Peters y el turismo

LAS PRESCRIPCIONES DE TOM PETERS Y LAS EMPRESAS TURISTICAS

En lenguaje coloquial se decía : “si algo no está descompuesto no lo toques”; pero Peters sugiere que de todos modos, y como precaución, se deben revisar las políticas y las estrategias, porque no existen empresas sólidas. Si definimos las empresas como organismo sociales, ellas constituyen un sistema de equilibrio estacionario, evolutivo o involutivo, así como dotado de elementos para lograr su auto-conservación y auto-regulación. En períodos críticos siempre se rompe el consenso entre los órganos del sistema y entonces la única manera de lograr de nuevo el equilibrio es que una parte se sacrifique en relación a las otras y se reconozca que se necesitan cambios oportunos e inmediatos. Y los cambios pueden ser morfológicos, fisiológicos y etológicos.


LA MORFOLOGIA DE LAS EMPRESSA EN UN ENTORNO PROBLEMATICO

Si los mercados cambian, las empresas aceleran sus decisiones para cambiar sus formas y de esa manera lograr de nuevo un equilibrio entre oferta y demanda. Este equilibrio se puede lograr bien sea recurriendo a las fusiones; o por el contrario disgregándose para ser más pequeñas. En ambos casos se trata de dominar un mercado fraccionado y volátil.

Hasta finales de 1986, en el sector de las líneas aéreas, únicamente cuatro empresas, USAir, Piedmont, Delta y American, se habían resistido a participar en operaciones de fusión. Los gerentes no estaban seguros que las absorciones podían solucionar sus problemas en mercados críticos y a veces reducidos. No obstante, USAir decide absorber a Piedmont Airlines, a pesar de que ambas empresas todavía eran muy rentables, al igual que Delta y American. Igualmente Texas Air decide agrandarse fusionándose con las empresas Continental, Eastern y People Express. Igualmente Boeing firma un contrato de “ joint venture” con una firma japonesa y de inmediato la respuesta de McDonnell-Douglas no se hace esperar, para unirse a Airbus Industries.

Está locura ya estaba en marcha –decía Tom Peters – y cómo es posible que si se habían presentado luego problemas de “indigestión” de las empresas ampliadas en mercados cada vez en retirada, los gerentes seguían insistiendo en las peligrosas fusiones, que las hacían menos eficientes y que deterioraban en valor de sus acciones. ¿ Vale la pena reestructurarse incluso para cambiar hasta el nombre? Recordemos que United Airlines pasó a llamarse Allegis, eliminando de un solo plumazo su imagen de marca y su goodwill corporativo. Y todo esto parece que responde más bien a un juego de poder para contra-restar el peso de la competencia.

Las empresas tratan de auto conservarse formando grupos como los nuevos arreglos corporativos entre KLM, SAS, Swissair y UTA, para dar nacimiento al grupo KSSU; y luego el Grupo ATLAS con los arreglos entre Air France, Lufthansa, Iberia, Alitalia y Sabena.

Pero otras empresas quieren más bien des-integrase, hacerse más pequeñas y más bien recurrir a la contratación de terceros (Out Soorcing) para abaratar costos operativos.

En resumen, no podemos saber con certeza si absorber es una política más sensata que desintegrase o si es verdad lo contrario. Las empresas no están seguras de sus clientelas, lo que a veces si están concientes es sobre sus competidores. Los hoteles españoles frente a la competencia desleal de más de seis millones de plazas no controladas por el Estado; y también, frente al desajuste entre la oferta y la demanda, se deciden a realizar una reconversión hotelera de elevadas proporciones.

En efecto, el primer intento de fusión, que no se pudo llevar a cabo, fue la posibilidad de agrupar las cadenas hoteleras Hotasa, Entursa y Rumasa, con los Paradores Turísticos Españoles. Ahora bien, porqué no surgió el gran consorcio hotelero. Una de las razones fue, que no contaban con un gran tour-operador hispánico que pudiera controlar el mercado y que pudiese respetar la Ley de Arrendamientos Urbanos. Como se sabe , las empresas extranjeras controlan el 53% de los ingresos del turismo español y en estas condiciones de mercado y de inseguridad en la comercialización, no era posible el cambio morfológico de formar una sola y potente alianza.

Pero en cambio, las empresas españolas dedicadas al catering o restauración colectiva, si estaban seguras de contar con un mercado mayor de US$ 100 millones de dólares en un solo ejercicio fiscal, si lograban la fusión entre Eurest, filiar de la empresa belga Wagon Lits. y Gerasa, filial igualmente del Grupo Accor, pero tendrían entonces que enfrentar a la Comisión Antimonopolio de la Comunidad Económica Europea, lo cual es una restricción legal de peso.

No obstante, la empresa hispano francesa Coemco-Sodexho si podría facturar más de 70 millones de dólares con un número de empleados que pasaban de los 1.200. Y después de esta decisión el grupo hotelero HUSA, decide diversificar su actividad de negocio y entra en el mercado del catering y de la comida industrializada para una clientela hospitalaria importante, para los terminales aéreos y de ferrocarriles. Para ese momento, nada era predecible, porque en ese campo de la restauración social, sólo siete grupos fuertes dominaban el mercado español y ya para 1990, entre todos facturaban más de 250 millones de dólares, de los cuales el 75% se concentraba en sólo cuatro grupos. O sea: Eurest, Coemco-Sodexho, Geresa y Husa.

Cada día aparecen nuevos focos de competencia. La tarjeta VISA que se consideraba en el mercado de los viajes una de las mejores divisas multinacionales, tenía que enfrentarse al llamado “business card” para el viajero de negocios y acaparado por un “joint venture” de American Express y Dinners. No obstante, VISA lanza al mercado una tarjeta inteligente de uso múltiple, la cual permite que las empresas puedan controlar, en forma detallada, el gasto de sus ejecutivos. Una decisión innovadora que llegó a ser más sólida que los esfuerzos de fusión. Y es que cada día brotan como hongos nuevos competidores en el sector turístico, incluyendo la moda de las franquicias de alimentos y los servicios estaciónales en la elevada temporada de los viajes.

Pero otras empresas no se quieren integrar, ellas prefieren seguir segregadas de los grandes grupos a fin de mantener su autonomía financiera, aunque relacionadas en forma horizontal con el negocio hotelero. Este es el caso de las Clínicas de Vacaciones para dar servicios a los turistas extranjeros. En el caso español son apenas ocho los grupos empresariales que se dedican a este rentable negocio, muy unidos a grupos de hoteleros y a compañías de seguros. Por ejemplo, el Instituto Gem fue la primera empresa que crea un Spa en la localidad turística de Lloret del Mar, pero al amparo del consocio hotelero Guitart. También, el Hotel Byblos apoya con su mercado de viajeros al Instituto de Talasoterapia Louison Bobet ubicado en Mijas, una pequeña población turística muy cercana a Marbella. Los otros centros como: la Clínica Buchinger, Incosol, el Gran Hotel de la Toja, Beauty Farms ,Hotel Roc y CurHotel Hipócrates, trabajaban sin fusiones pero privilegiando la calidad total de sus servicios y facturando por persona y semana más de 1.700 dólares netos.

En Venezuela comenzaron las fusiones entre agencias de viajes y turismo después de 1996 cuando se manejaba la hipótesis de que era posible pasar de 600 mil turistas internacionales al año a más o menos un millón. Así pues nace el grupo ALITOUR (asesores de viajes), con el objetivo de competir con las siete grandes empresas como son: Maso, Molina, Turisol, Quo-Vadis, Italcambio, Omega y Saeca que entre todas facturaban mas de 35 millones de dólares en temporada alta. ALITOUR consiste en una Alianza Estratégica realizada en el año 2000 entre Air Sea Viajes, Retour y luego en el año 2002 incorporan otras 14 agencias para formar lo que se denomina el GUPO GLOBAL, que además mantienen en el Aeropuerto de Maiquetía un módulo de protocolo y atención VIP. La misión del grupo es ofrecer un servicio profesional de alta calidad, para garantizar una máxima satisfacción a su clientela.

Las Agencias de Viajes y Turismo en otros países no escapan a los deseos de fusionarse para competir. En un estudio realizado en España se señalaba que estaba surgiendo una fuerte concentración de las ventas en estos negocios, pues apenas nueve grupos vendían más del 32% de la venta total que casi llegaba a más de 9.000 millones de dólares en un año. Estos grupos estaban formados por Ota, Trapsa, Barceló, Vecisa, Julia Tour, Wagon-Lits, Ecuador, Meliá, Iberia y Ultramar Express, los cuales dominaban más de 620 puntos de venta (un 14% del total) y además empleaban a más de 10.000 personas (el 35% del total), un poco más de la mitad del empleo de 1.600 agencias de viajes venezolanas.

No obstante todo lo anterior, el grado de concentración horizontal en el mercado español es aun reducido en relación a otros países de la Comunidad Económica Europea; además, el grado de integración vertical y su tras nacionalización es también muy inferior a otros países europeos, como el caso de Inglaterra donde los grupos de mayoristas de viajes controlan el 25% de los puntos de venta y se unen a hoteleros, empresas de alquiler de autos, auto mercados y otros negocios relacionados con los viajes.

Aunque en estas empresas medianas y pequeñas las fusiones han sido exitosas, todavía es muy corto el tiempo para conocer los verdaderos resultados. En este contexto de cambios acelerados nada es predecible-señala Peters. Pero como estas fusiones han sido en actividades similares y entre empresas no muy grandes, es posible que estos intentos no se transformen en fracasos. En cambio ,cuando las fusiones se hacen en ramas de negocios muy diferentes y entre empresas muy grandes no se revalorizan las acciones como era de esperar,

Ahora bien, si el objetivo de las fusiones fuese preservar los viejos mercados de masas, entonces estaríamos en presencia de una decisión gerencial errada, ya que esa “miopía de mercado” estaría dejando a un lado la aparición de nuevos segmentos de clientelas que seguramente estarían exigiendo servicios especializados de elevada calidad y estarían dispuestos a pagar por ellos. Por eso, las nuevas agencias de viajes, como la venezolana Alitour, se tratan de transformar en boutiques de viajes para cumplir el rol de asesores. Esto lo veremos más adelante cuando toquemos el tema de las funciones o fisiología empresarial.

LAS NUEVAS FUNCIONES: PRESCRIPCIONES FISIOLOGICAS

No hay duda que las Agencias de Viajes y turismo y otras empresas turísticas (como las Posadas y Campamentos, por ejemplo) están volviendo a la vieja recomendación de los autores F. Schumacher y Nicolás Jéquier, cuando recomendaban adaptar los servicios a los contextos; y especialmente, utilizar tecnologías adecuadas y suaves (intermedias), que no deberían ser agresivas ni con el medio ni con la sociedad, pero que permiten rehabilitar la capacidad interna de las empresas para innovar y lograr nuevas formas de organización (lo cual será tratado en el apartado sobre etología empresarial).

Pues bien las funciones de una empresa pueden cambiar para adaptarse rápidamente al medio, aunque algunas desean mantener su filosofía original y su misión por mucho tiempo. Ahora ,por ejemplo, no existe ninguna Agencia que no haya contratado su Hoja Web, tomando así el rol de comunicadores y utilizando también los videos-textos y los videos-discos, como el de Thomson Holydays (sistema TOPS), el cual ha servido para una efectiva comunicación entre los agentes de viajes con sus tour operadores. O sea, ya el teléfono y el Fax son herramientas obsoletas. Las reservaciones y las confirmaciones electrónicas es lo que manda.

El Club Mediterranée (o club Med) había nacido en la Isla de Mallorca (Alcudia, en el lugar denominado El Terreno) y su tamaño modesto le permitía atender a turistas europeos en carpas de campaña pero administrando en forma excelente las técnicas de animación. Cuando Gerard Blitz y Triganó lo formaron en 1950, era una muy pequeña empresa sin fines de lucro, pero que había revolucionado el concepto de las vacaciones “animadas por personal experto” y lo que era más importante, su rol básico era ofrecer un nuevo producto que eliminara la jerarquía entre clases sociales que desean divertirse sanamente, por lo que su misión se refería a : “ un servicio de vacaciones en el medio natural y sin distingos de clases, donde la animación pro-activa era lo más relevante”. Pues bien, 45 años después la empresa se transformó en una trasnacional que estaba manejando 230 establecimientos vacacionales en el mundo y podían ofertar más de 10.000 camas con un empleo total de 22.000 personas. Aunque su nuevo rol consistía ahora ofertar un servicio comercial en un mercado bien articulado y segmentado a nivel mundial , su misión original permanecía inalterable, pues esa marca había logrado el posicionamiento de un nuevo producto, que para el mercado europeo había sido exitoso.

En realidad lo que había pasado con ese producto Med fue que se había concebido para que resistiera a los problemas de la obsolescencia; o sea, se había diseñado un servicio más permanente que debería responder a las necesidades del vacacionista urbano europeo alo céntrico (en la clasificación del Psicólogo Plog), que en general solicita una atención personalizada y una relación amigable con el personal de contacto; y esto, no hay duda, era mucho más estable que la simple oferta de un estético centro vacacional impersonal. Decía Antonio Francés ,profesor del IESA, que atender necesidades de entretenimiento es un rol más amplio que producir un servicio turístico vacacional (Ver, Estrategia, Ediciones IESA, p. 39).

Por que la Misión del Club Med se basó en una filosofía de animación muy amplia y permanente, era más fácil ubicar allí a ese negocio en el momento de su nacimiento y luego en los años posteriores. La misión podría ser revisada si por un deseo de diversificar mercados, ellos no aceptasen el concepto original que identifica a la empresa. El fin último del Club Med era crear más valor agregado para su segmento de mercado, hasta que ese segmento aceptase su estrategia de negocios (su plan de acción). Para que esta empresa fuese exitosa tenía que existir un balance entre lo que se ofrece y lo que la clientela demanda.

Si revisamos ahora las funciones de las líneas aéreas orientadas a lograr conexiones exitosas en mercados competitivos (aumentar eficiencia y disminuir costos), veremos que después de las desregulaciones se presentó con mayor intensidad el conflicto entre el rol privado de lograr una elevada rentabilidad vs. el rol de empresa con responsabilidad pública que tienen que atender al mercado que se le otorgó con ese compromiso. Estas dos funciones en conflicto sólo se podían equilibrar, si las líneas aéreas lograban una economía de escala suficiente que es más difícil en mercados domésticos reducidos que a nivel internacional.

La función que ya se había hecho obsoleta consistía en creer que el rol de las líneas aéreas era solamente comunicar a las personas entre el punto A y el punto B. Lo que pasa es que con la revolución de las comunicaciones, un ejecutivo puede realizar una video-conferencia desde su lugar de origen sin necesidad de viajar e incluso con mayor seguridad; o también puede realizar consultas vía Internet en fracciones de segundos o bien utilizando los teléfonos con audio-visuales. No hay duda que el mercado para las líneas aéreas se ha visto cada vez más impactado por estos hechos, por lo menos el tráfico de negocios, pues los métodos alternativos de comunicación son ahora sus principales competidores. Incluso en viajes para rutas cortas el auto alquilado o bien los trenes parece que son mucho más eficientes que el uso de aviones.

Frente a estos cambios, los estudios del mercado para líneas aéreas están buscando las mejores rutas y las mejores conexiones utilizando las plataformas de enlaces o Hubs. Los tiempos de llegadas y de salidas en forma eficiente depende en mucho de los aeropuertos y sus facilidades para las interconexiones. Por ejemplo el Aeropuerto de Heathrow en Londres es menos eficiente que el Hub instalado en el Aeropuerto de Ámsterdam. Y en el futuro, también competirá el Golden Hub del Aeropuerto de Paris, Charles de Gaulle, que se prepara para captar el mercado del tráfico aéreo de conexiones.

En las rutas no económicas las líneas buscan otras modalidades de comunicación, como cambiar los vuelos realizados por pequeños equipos de Jet por aviones tipo turbo-prop, los cuales pueden elevar la frecuencia de viajes. No obstante, la clientela no sólo ha sentido inseguridad en esto equipos, que para ellos tienen una imagen de servicio “ old-fashioned”; no obstante, la flexibilidad de estos viajes con tarifas reducidas, podrían compensar, en parte los problemas.

Pero el asunto para las líneas aéreas es mucho más complicado porque su mercado no sólo son los consumidores de sus servicios, sino una clientela relacionada con las empresas que tienen sus propias oficinas centralizadas para definir sus viajes de negocios, y también la relación con las Agencias de Viajes y Turismo, ya que la desregulación en cuanto a comisiones les permite ahora ganar lealtad con una Agencia ofreciendo altas comisiones siempre que logren un elevado volumen de ventas. Estos incentivos se relacionan también con las Agencias que realmente puedan manejar un sistema de reservaciones más sofisticado.

El mercado de viajes de placer es para las líneas aéreas más complejo que el mercado de viajes de negocios. Pero el verdadero cliente es la Agencia de Viajes y Turismo y su experticia como asesor de viajes. La clientela para viajes de placer es muy heterogénea y busca además la menor tarifa con la mejor línea aérea.

También el rol de los Tour Operadores es básico para los mercados de viajes placenteros. Ellos saben que estos viajeros no sólo necesitan un ticket sino también un “paquete” que les brinden además buenas conexiones en el lugar, alojamiento y diversiones. Estas necesidades, la satisfacen los operadores de viajes, los cuales pueden ofrecer muchos niveles de servicios y una variedad de precios. Estos operadores se transforman en clientes para las líneas aéreas. También la nueva figura llamada “consolidator”, el cual es un agente que solicita una baja tarifa a la línea aérea para luego revender el servicio de transporte a usuarios que ya cuentan con alojamiento en el lugar de destino (segunda vivienda, casa de familiares y amigos, y alojamiento de tiempo compartido).

Estos canales de mercado preocupan a las líneas aéreas al preguntarse: ¿realmente quién está controlando el mercado?

El mercado de carga es también complejo y muy competido. En ese segmento el Agente de Carga es el cliente para la línea aérea, porque sus decisiones son claves y su rol como intermediario. Igual mente sucede con los Courier y las compañías para envíos expresos (DHL International , Federal Express) , así como con los Gobiernos que son clientes también en cuanto al comercio de importación y exportaciones. Incluso las compañías de seguros.

El sistema de clientes es muy complejo y el nuevo rol que tienen las líneas aéreas es poder, en ese mercado, evitar los impactar y las pérdidas de su actividad de negocio. El rol de atender a los problemas de comercialización y centralizarlos a crecido en el negocios de la aviación comercial, para poder identificar realmente cuáles son sus verdaderos clientes y los segmentos del mercado. Los clientes pasajeros que antes tenían mucha influencia ahora ya no la tienen. El canal de venta es muy complejo y en cada etapa se puede ganar o perder si las líneas áreas no segmentan bien, pues sus segmentos no pueden ser amplios y ni siquiera muy estrechos.

El propósito de un viaje, la estadía media, la cultura del viajero, lo corto o largo de un viaje, la seguridad, la frecuencia, los precios, las conexiones, el tipo de equipo, la imagen de marca, el confort del viaje y el servicio a bordo, el manejo del equipaje, el entretenimiento durante el vuelo y las características demográficas del usuario complican el asunto de segmentar bien.

Las grandes cadenas hoteleras buscan atraer huéspedes frecuentes, y para ello están ofreciendo generosas promociones. Hyatt, por ejemplo, otorga una noche gratis entre el 2 de septiembre y el 31 de octubre, si el cliente se aloja dos noches y cancela con la tarjeta American Express; Marrito entre el 15 de junio hasta el 31 de diciembre otorgan dos noches gratis en un fin de semana si el cliente se aloja tres noches; Starwood (que incluye hoteles Sheraton, el St. Regis y el Four Points, también en fechas similares otorgan dos viernes gratis si el cliente pernocta cinco noches y si todavía alargan su estadía a cinco noches adicionales, reciben dos noches gratis un sábado. Nuevas estrategias para un período depresivo después de la acción terrorista en New York y Washington.


LOS NUEVOS COMPORTAMIENTOS :PRESCRIPCIONES ETOLOGICAS

Existen comportamientos que son causas para que surjan buenas o malas decisiones gerenciales. Una de esas causas son las relaciones de poder dentro de las empresas. Nos referimos a las transacciones de influencia ,prestigio y poder. Estas variables. Si los líderes no saben diferenciar entre su autoridad formal, la autoridad técnica o funcional y la autoridad según sus propios atributos, entonces pueden surgir abusos de poder y en especial si se falla en el manejo de conflictos por no saber negociar.

Existen empresas que se aferran a sus viejas creencias y a sus mercados. Ellas deben aprender a investigar y a conocer su clientela. Si la empresa no sabe innovar, hay que enseñarles a crear nuevos productos para nuevos mercados segmentados. Si no se conoce la importancia de involucrar al personal en las tomas de decisiones, tienen que conocer el poder de la gente cuando están bien adiestrados y motivados. Si la empresa no ha podido comunicar bien sus políticas, es difícil que pueda convencer y prosperar.

Por eso la Tesis Gerencial de Tom Peters, el gurú nortemaricano de la dirección de empresas recomendaba al menos 8 prescripciones básicas:

v Organización más horizontal y con menos jerarquías
v Empresas más pequeñas pero pro-activas
v Unidades empresariales con mayor autonomía de gestión
v Diferenciación de productos con elevado contenido de innovación y diseño (un valor agregado alto)
v Mercados de nichos (bien segmentados)
v Política de calidad total y de ofertas promociónales
v Una estrategia ganar-ganar basada en la ética
v Rapidez y precisión en la toma de decisiones a tiempo

En el futuro la mercadotecnia tendrá más relevancia que las finanzas que hasta ahora han dominado en las empresas. Pero la mercadotecnia debe funcionar mejor en cuanto a conocer los rendimientos de sus inversiones en promoción y publicidad. Se tienen que buscar modos de medir el impacto de las campañas publicitarias en las ventas.

Los programas de mercadotecnia a menudo fracasan porque se basan en mitos. Se creen cosas que por lo general no son ciertas. La mercadotecnia es una ciencia no es un arte. No se puede basar en corazonadas y en esperanzas. Claro que la creatividad y la experiencia son esenciales, pero el buen juicio necesita equilibrase con la racionalidad de los números y sus resultados, para que se pueda decir que la nueva mercadotecnia se debe evaluar en términos de criterios relacionados con la rentabilidad.

Si ese trabajo se hace bien, entonces se asegura el éxito en otros departamentos como producción, recursos humanos, finanzas, investigación y desarrollo, así como planificación y presupuesto.

* ajascanio@intercontacto.com

Reflexiones con Tom Peters

El paradigma de Tom Peters y el negocio turístico

Introducción

Decía Tom Peters que no existen empresas excelentes, sino empresas que tienen la habilidad para adaptarse a un mundo fragmentado y cambiante, como el que se vive en este siglo y se vivirá en los próximos. Se ha incrementado la globalización de la competencia, se ha intensificado la rapidez con que las multinacionales difunden sus cambios tecnológicos, han surgido nuevos conceptos de productos y servicios; y la cantidad enorme de información que cada día aparece, no se puede digerir y procesar fácilmente.

En este momento lo que existe es un mundo donde las empresas tienen que buscar respuestas instantáneas; o sea, de competir contra el tiempo; de innovar fusiones y separaciones, de buscar fórmulas para su auto-conservación; y de lograr nuevos comportamientos. Ya no es un problema de producir sólo por el mismo hecho de producir. Los mercados se han segmentado y el cliente, que busca la calidad de los bienes y servicios, está cada vez cambiando sus necesidades.

Lo que no está claro todavía es la capacidad de cada empresa para aprovecharse de cada cambio, ni tampoco las respuestas de los consumidores. Con todo, en esta ponencia clasificaremos las decisiones gerenciales en : 1) morfológicas o de estructuras, 2) fisiológicas o de funciones, y 3) etológicas o de costumbres y cultura empresarial.

El planteamiento del problema lo hemos acotado con estas tres interrogantes: ¿cómo hacer frente a los cambios y a las incertidumbres actuales? ; ¿cuáles son los nuevos modelos gerenciales que deben ser privilegiados? ; y finalmente: ¿Podemos aprender algunos principios gerenciales de los casos que vamos a presentar?

Entre los casos más evidentes, en cuanto a la empresa turística, están las decisiones de varias firmas españolas y de líneas aéreas conocidas. Todos los casos han sido seleccionados entre una amplia gama de empresas que habían acumulado una buena experiencia en sus mercados y que debido a entornos turbulentos se vieron en la necesidad de redefinir su clientela e incluso de cambiar sus estrategias, y estilo de gestión, antes de que lo hiciesen sus competidores.

Toda empresa sabe que es importante conseguir el éxito y también mantenerlo. Todos los éxitos relacionados con sus productos y servicios, la manera de hacer negocios, la capacidad para innovar, la postura ética, la personalidad de sus dirigentes, todo ello es lo que constituye la cultura organizacional.

Pero aunque algunas empresas señalan que han sido exitosas, es necesario observar la rentabilidad en relación a las ventas, pues en apariencia podría ser un indicador adecuado. Sin embargo, si se hacen los ajustes que tienen que ver con la inflación y las fusiones, la rentabilidad puede ser muy baja o incluso cero. Incluso, a veces se invierte mucho dinero en informática, pero ese esfuerzo sólo puede acelerar el trabajo de oficina, pero no ha logrado cambiar su productividad. El problema básico se puede encontrar en la mercadotecnia inadecuada, al no percatarse del cambio del contexto. A veces se puede constatar que ninguna marca domina en el mercado, porque la percepción de los consumidores hace la diferencia y no tanto el desempeño del producto. Incluso la competencia de precios es muy intensa.

En el caso de los países turísticos, una manera efectiva de sobresalir es arrebatar participación en el mercado a los países con productos turísticos ya conocidos; además, atraer nuevos usuarios y siendo eficientes en ofertar productos novedosos bien soportados por campañas promocionales. El propósito de todo negocio es crear y conservar a su clientela, pues sin clientes es su razón de ser. El asunto es generar ingresos a costos convenientes. Es necesario vender con utilidad elevada sobre ventas y sobre la inversión (todo descontado a valor presente). Es muy necesario conocer el rendimiento al invertir en mercadotecnia. ¿Es rentable la inversión promocional y publicitaria? ¿Esa inversión mejora la venta y eleva la rentabilidad de los negocios? A veces muchas promociones lo que hacen es disminuir el precio del producto o del servicio para provocar un aumento de las ventas a corto plazo, pero con ello también se debilita la imagen de marca y se reducen la utilidad.

En mercadotecnia se dice que el mercado es la gente; es decir, que se necesita conocer las necesidades de la clientela para diseñar bien un producto o servicio que pueda satisfacer esas necesidades y establecer el mercado meta e incluso su posicionamiento (diferenciar lo que ofrece); pero ¿son confiables y válidos los enfoques que se adoptan para solucionar ese problema? Existen muchos problemas emocionales relacionado con los consumidores que no son tangibles. Pero lo que si es necesario es: evaluar el entorno, delimitar el mercado objetivo, encontrar el posicionamiento adecuado (la diferenciación del producto y los servicios), analizar la competencia para ser mejor que ella, y siempre monitorear a la clientela para mejorar lo que se ofrece. En esta campo existe mucho de esto y más que eso.