La naturaleza de los servicios aéreos consiste en enfrentarnos con una demanda derivada, como consecuencia del viaje turistico. El viaje aéreo no es un fin en si mismo, es una parte del negocio turistico; de allí que los servicios aéreos se han integrado verticalmente con las cadenas hoteleras, con los operadores de viajes y con las empresas que alquilan autos; por eso, sus servicios se promocionan unidos a la promoción de paquetes de viajes.
El consumidor no puede distinguir entre un asiento de una linea y de otra, al menos que distinga el tiempo para llegar al destino y la seguridad del viaje. Es dificil para las lineas aéreas diferenciar sus servicios; y sólo lo hace utilizando nuevos equipos o bien aumentando la frecuencia de los viajes o gastando mas en el "catering", en adiestrar al personal para ser atentos y amistosos; y en publicidad e incluso en buscar más servicios de carga y de correo.
Despues de la desregulacion aérea, lo que parace claro y para el año de 1990, es que no entraron al mercado serios competidores, con excepcion de Air Europa. Asi pues todavía en ese mercado continua el dominio de las líneas aéreas ya existentes como Air France, Bristish Airways, KLM, Lufthansa, Scandinavian Airline System, Swissair, Korean Airlines, El Al, Eastern Airlines, Delta, Continental, TWA, American Airline, etc...
No obstante ha habido un inmenso cambio tecnológico en los ultimos 50 años, en especial en las mjoras de los motores a propulsión, en el diseño y en los mecanismos computarizados para el control de vuelo. Todo ello ha tenido un impacto en la velocidad, en la carga de pasajeros (passerger payload), en la productividad horaria y en la producción anual en miles de tiempo-kilómetro.
En efecto, un super consteleción, del año 1.952, sólo podía tener una velocidad de 499 kilómetro-hora, una carga máxima de pasajeros de 94, una productividad igual a 3.790 t-km / h, y finalmente una producción anual igual a 11.370 miles de t-km. Comparemos eso datos con los que se asignan a un Boeing 747-300, que aparece en el mercado en el año de 1983. La velocidad es de 948 km / h, la carga máxima de pasajeros de 660, con una productividad horaria de 44.350 t-km / h y una producción anual igual a 133.050 miles de t-km.
Ahora bien, para gerenciar la nueva actividad relacionada con las líneas aéreas y la gerencia de cada empresa en particular, se puede decir que se ha puesto mayor énfasis en el impacto del avance tecnológico, especialmente en los costos unitarios operativos por capacidad de toneladas-kilómetros, los cuales bajaron hasta el año de 1970 tanto en valores nominales como reales.Como resultado de la inflación mundial, desde 1970, estos costos unitarios se elevan por lo menos hasta 1980, debido también a los elevados precios del camburante; lo anterior se trató de compensar con un mayor control de costos, para no elevar mucho los precios y estabilizarlos; pero el factor de carga (load factor) bajó desde 1950 ( 60% ) al año de 1969 (48% ) . Desde 1970, este factor se elevo de nuevo, hasta volver a retomar el 60% en el año de 1990, pero ello significo que al menos un 40% de la capacidad anual de las líneas aéreas se habia perdido.
El otro problema que requiere de una buena gerencia es la elevación de los costos operativos por ton-kilómetros, debido al costo del financiamiento de las nuevas unidades, pues un Airbus A310, con 265 asientos, tiene un costo de inversión de 60 millones de dólares para el año de 1990 y con una escalada del interes del 4% al 6% al año (1970) hasta llegar al 12% al año ( 1980).Luego surgió por parte de la banca, conjuntamente con empresas especializadas, la figura del arrendamiento financiero; y ya para el año de 1991, el 20% de las líneas aéreas compraban sus unidades recurriendo a esa figura; incluso muchas empresas exageraron su relación deuda a capital propio y comenzaron a tener problemas financieros. Luego vino de nuevo un ciclo corto de la bonanza y el exceso de capacidad, el cual surgió, paradogicamente, frente a una muy baja demanda, lo cual redujo de nuevo el load factor durante el año 1990.
En una actividad que se caracteriza, en general, por tratar de bajar sus costos unitarios y de tratar de tener, usualmente, una alta tasa de demanda, lo menos que se puede esperar es una alta tasa de rentabilidad de las inversiones. No obstante, estimar la TIR en esta actividad es casi imposible, debido a la dificultad de estimar el verdadero valor de sus activos, pues se aplican muchos esquemas de depreciación, se usa una buena proporción del arrendamiento financiero y se reciben muchos subsidios de los gobiernos, en una gran variedad de formas. Entonces la rentabilidad que se puede obtener es la contable, o sea una relación porcentual entre la ganancia operativa anual entre los ingresos por venta, o también el total de ingresos por ventas como un porcentaje de los costos operativos totales (el llamado ratio inverso).
La utilidad operativa bruta, es aquella antes del pago de intereses y otros items no operativos; y la utilidad operativa neta, entonces si es después de esos cargos. Hasta 1965, estos dos indicadores eran de apenas el 10%, pero ya para 1970 bajo al 2% , para volver a subir al 4% para 1977; y caer en pérdida total en el año de 1980, para luego volver a la rentabilidad del 2% para 1990. Es decir, esta actividad siempre ha tenido una rentabilidad bastante marginal.
Para finales de la década de los años 80 los costos variables representaban el 36% del total de costos (carburante, aceites,bonos para empleados de abordo, comidas, etc..); los costos fijos el 22% (depreciación ,seguros, salarios fijos, mantenimiento); y el 42% los costos operativos indirectos (costos en los aereopuertos, seguros para el pasajero, gastos de promoción y gastos generales administrativos, etc...).
Los aspectos administrativos más importantes que necesitan de una buena gerencia son: control de los costos operativos, la administración de precios y tarifas, la administración de salarios y costos relacionados, la productividad laboral, las labores de mantenimiento, la mejora del uso de los motores, la frecuencia de los servicios, el costo del manejo de pasajeros y equipajes, el manejo de las reservaciones, la calidad de los servicios, la promoción y el manejo de los financiamientos; y en general, todos los asuntos relacionados con el marketing y la planificación estratégica.
